爱华网若要落实企业快速响应顾客与市场的要求，须先克服内部合作固定化与僵化的问题，以企业生态组织的概念，将组织发展成互利共生的演化机制。
在企业经营与运作模式中，最常见的是在企业内部建立固定式的合作网络，以在各营运部门之间分享各式各样的资源，比如：品牌、专利技术等无形资源、人力资源、机器设备及制造产能等有形资源，或者产品研发、市场开拓等组织能力。其目的无非是创造规模经济的效益，与整合优势以提升竞争力。
这样的作法，在市场稳定的时代，的确能创造企业优势的竞争力。但是，在高速且激烈变化的时代，如果没有定期检视合作网络的功能与效益，很可能原有的优势遭到侵蚀而变成负担。 比如，日本三菱集团的麒麟啤酒(Kirin)曾经因为公司注重集体文化，而在其主要的啤酒业务上，采取一些避免内部竞争的业务运作政策，结果使得麒麟啤酒在关键的日本市场，输给竞争者朝日啤酒( Asahi)。另外，在卡洛斯˙高恩接掌日产汽车之前，为了保持集团成员的利益，虽然也曾发现向外采购原料的价格比较便宜，却限定必须向集团内部成员采购，造成效益低落与员工士气受挫，也使得竞争力流失。
竞争力第一优先
要落实企业的竞争优势，发挥企业的策略执行力，必须以掌握市场机会、响应与满足顾客不断更新换代的需求为基础。而不应该受限于内部的需要与营运的结构，更不应该只为内部和谐而鼓励合作，这样反而容易失去外在市场的竞争力。
企业要关注的焦点，是掌握跨部门综效创造整体利益，而不是为合作而合作。但是很多时候，企业内部的运作在既定领域中合作太久、太稳定了，造成相关部门的主管对市场变化多端的忽略，造成对掌握企业跨部门综效的重点偏移、或没有实时调整或放弃合作方式，反而使原本要产生综效的合作，变成带来企业成长的阻力。
因此，要落实企业快速响应顾客需要与市场变化的能力，克服内部的合作固定化与僵化的问题，关键是要调整看企业组织的观点，不再把企业组织视为机械性的固定组织，而要发展生态组织概念与运作实务。生态组织的概念，是借用生态系统的演化发展的概念，让生态系统中每个成员保持适当的独立自主，建立互利共生的演化机制。
以生态组织观点，建立组织内共同演化的机制，让部门主管主导合作的策略，是透过讲求有利于自己部门的基础上，来寻求综效整合的机会。可以放任竞争，又不必担心效率问题，也可以强化或减少合作关系，又不必受既有组织关系的限制，这样的共同演化机制，可为企业创造生生不息的活力与竞争优势。
依据艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)与葛路尼克(Charles Galunic)以高度竞争、发展快速的产业为研究对象，在哈佛商业评论中所发表的文章来看，经过10余年来探索这些产业中的成功企业策略，证实在跨部门合作业务上获得庞大综效的企业内合作网络，都与自然界生态系统的共同演化类似。
建立共同演化机制的步骤
在生态组织概念为基础下，有下列7个步骤可依序建立与启动企业共同演化的机制：
1.建立分享与信赖支持的园地
要求各部门主管必须参与每月至少1次的例行会议，让他们有机会彼此深度认识，建立触动合作机会发生的市场机制。
2.交流经营心得与市场信息
每次会议的情境塑造，要引导会议讨论集中在关于营运基本原则的实时信息上，建立参与主管的商业直觉。可以纳入某一部门或跨部门的特定策略性议题，交换经营管理心得，塑立各主管有个别定位的商业角色。
3.奖励追求高于竞争者商业绩效的自利行为
让各部门主管以市场实际状况为考虑而合作，是共同演化机制成功的关键。这也是将企业面对产业竞争生态环境实况，引入公司运作的环境中，因为唯有找到对合作部门双方都有利的机会，才是对企业整体发展带来最大综效的方式。
4.循着价值链寻找合作点
当合作机会出现时，很多人容易受限于最初出现的想法，错失了合作可能带来的更大机会。所以，在合作机会出现的初期，保持开放的信息分享、资源共享或建立共同策略等方式，应用脑力激荡的共同参与，循着价值链找合作点，是由最初的机会演化为最适机会的关键步骤，也是以生态观点进行组织学习的精义所在。
5.以实际方式分析最佳选择的成本与利益
透过市场与顾客的检验，是分析合作机会最实际的方法。往往表面上看似好处多多的情况，实际上并不一定如此，唯有依据市场现实的运作精神，选择实际的分析方式，才能掌握最佳选择的成本与利益。
6.事前分析绝不能取代实时学习
生态系统是随时在演化与进化，市场运作也是一样，随时在变化当中，保持随时进行微调的注意力与敏感度，以对市场变化时时保持观察与学习的心态，随时微调合作关系，是避免僵化与丧失机会的要诀。
7.设定落日条款，去除了无新意的合作连结
要避免又臭又长的合作关系，关键在合作开始时就要设定落日条款，明确定义检讨合作关系与终止合作的时间，让市场与外在环境的变化，都纳入合作关系是否维持的决策因素中。
