爱华网从古至今，中国的变革就鲜有成功者。社会变革——如王安石、康有为之流，即便得到了皇帝“老大”的支持，却仍然以失败告终，至于那些稍低层次的变革，甚至连一点历史的痕迹都没有留下！（这其中商鞅算是一个例外，虽然秦人最终把他给车裂了，但改革的成果却大多保留了下来，这才造就了中国的第一个帝国时代！）
企业是社会的细胞，社会的规则和惯性似乎也注定了中国企业管理变革的命运，除非破产重组、改换门庭（类似于政权更迭？），否则，企业内部的变革——无论企业的情势多么紧迫、企业“老大”的态度多么坚决、变革的声势多么浩大、运动又是多么热烈，结果却总是类似：雷声大，雨点小，不了了之，一切照旧！（典型例子如TCL）
下面的文字摘自赵伯平先生在其《第一变革》中对中国企业变革的描述。看看这些典型“死法”，情形并不复杂，却又似乎不可避免，总让人无可奈何！
一、变革的权力主体缺位很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业，很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁，终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说的，赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。
——中国老板对于自己的“眼光”非常自信，所以“杯酒定终身”、“一见钟情”的热闹场面总是一而再、再而三的上演！至于结果为何每每差强人意，老板们可没考虑过——他们早就把失败的原因归在“他”身上了，并且不久又会发现新的目标！吃了一堑，却未能长一智，从哪里爬起来，接着又从那里跌到，这种错误归因导致的“死循环”，才是最令人悲观的。
被赋予变革重任的空降兵绝大多数责任无限大，权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们，敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你的……” 没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊，叫天天不应，叫地地不灵，变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行，另请一个、一批空降兵；另请的一个、一批空降兵还不行，再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继，过不了多久，泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。
——老板在酒桌上的承诺就象男人上床前对女人的甜言蜜语，如果你把它们当真，那就是你的不对了！对老板而言，可能会有很多冠冕堂皇的企业愿景：社会责任，解决就业，父老乡亲，地方经济……可这些也一样都是口头上的。企业发展到一定的阶段，中国人的皇帝梦就会跳出来，这时候，与老板个人的权力欲和专制快感相比，企业的生存与否甚至已经是无关紧要的了——面对这样的“皇帝”，你能期望他真正授权吗？（失去权力，勿宁死！）
二、变革的目标模糊一年到头，一天到晚忙得不亦乐乎，晕头转向的老板也热切地盼望着变，但究竟应该朝哪个目标上变，以及变革目标达成后的利弊何在？心里却没有底。如此目标模糊的变革，到后来难免会有这山望着那山高，到了那山没柴烧之感。……，（遇到困难）那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞？越搞越复杂，越搞越忙烦，越搞人心越散，再搞下去，客户不跑光才怪！”正满心满意巴望着好处，眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝，不禁吓了一跳：“是啊，客户是上帝，客户可得罪不起，跟满足客户的需要相比，内部的监控和制约毕竟事小，罢！罢！罢！还是外甥打灯笼，一切照旧来得稳。”
——无论你承认与否，中国文化有严重的急功近利成分（连所谓的信仰都是“临时抱佛脚”）！具体到企业管理，就是无论对人，还是对事、对管理工具，都期望“快刀斩乱麻”、“药到病除”、“立竿见影”，岂不知，越是深刻的东西越需要时间，潜移默化的改变才是最有效的！更何况，在多数情况下，变革之初往往意味着冲突和混乱，如果连这样的过渡都不能正确认识，怎么能指望会发生真正的变革呢？
三、变革的规划失当老实讲，拿出一个具有前瞻性的……远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易，所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式，所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用，计划不如变化快。”……
因为不屑于变革前的规划，所以一切都是不期而遇、猝不及防，都是临场发挥、盲人摸象，都是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里。……变革一走向深入，方方面面的问题，闻所未闻的问题，火烧眉毛的问题，危如累卵的问题，层出不穷，劈头盖脸地冲过来，就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎，精疲力竭了，想歇歇了，寿终正寝了。——不屑于计划、不善规划，推崇随机应变、见机行事——根源在于中国人对规则的漠视，使中国人的规划能力日趋萎缩！按事情的轻重缓急来确定做事次序的那个“四象限”法则，对我们来说是无效的——因为我们的工作几乎都是属于第一象限的“救火”类，并且还深以此为自豪！中国企业的多数变革也属此类，这就从根本上决定了变革的“运动”性质和“夭折”宿命。
四、跌倒在起跑线上这方面颇具代表性的连续剧是：1、企业重金请“外来和尚”为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、“外来和尚”拿出制度流程提报企业老板审查→3、老板评审通过→4、“外来和尚”组织企业全员培训学习→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效，不了了之。
这样的连续剧虽具有代表性，但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了，人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中，根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿，一搁再搁，一拖再拖，直拖得外来和尚们由希望到失望，由失望到绝望。绝望归绝望，有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落：“一帮子书生，啥也不懂，一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西，我们早就讲过没用，可老板就是听不进去，这下好，总算相信了”。
——中国历史上的变革早已说明，所谓“正义必定战胜邪恶”其实完全是狗屁！企业变革的失败流程也证实了这一点！企业的变革也许真的是“秀才造反”，那些“秀才” 也许确实还有这样那样的缺点，但这并不代表着他们比那些变革的抵制者们更无聊和更无能，否则变革也就失去了意义！企业变革的被“复辟”和变革抵制者们的“英明”，也许正恰恰说明了变革的必要性——组织病变已经深入骨髓，肌体的死亡已经不可避免了！
五、仓促被动地变
旭日升……变，成了唯一的选择。
1、管理层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手……
2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门，管理控制从平面转向了垂直；集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司直接管理。
3、新老阵营的隔阂迅速加深……没有凝聚力的企业，成了临时拼凑起来的草台班子，没多久就树倒猢狲散。
大规模的企业变革是一把双刃剑，有备而变，企业会峰回路转，柳暗花明又一春，无备而变，企业上下，会顿时滔滔，乱成一锅粥，暴病而亡，加速地死，死得更惨。所以，企业变革应谨慎从事，三“备”而后行才成。
——组织要变革，却并不代表着瞎变、乱变，就象一个濒死的病人，如果弄不清病因就下药，反而可能会成为病人的“催死符”！“冲动是魔鬼”，对濒危的组织而言更是如此，组织这时候最需要的“药”是冷静，冷静、慎重地制定变革方案，然后义无反顾的去落实和执行——正所谓“决策要慎重，执行要坚决”——才是正道！
六、情面难却企业变革的阻力虽然来自于多方面，但有可能废变革于半途的则不外二股，一股是来自既得利益者的阻挠，一股是来自老板自身的人治陋习。
……知道借刀杀人的老板虽然可悲，但总算多少明白一点事理，起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革，又不允许空降兵去得罪亲朋、元老，一有风吹草动，就责怪空降兵不善于沟通，不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错，但没有让你得罪人，你现在得罪了这么多人，我不可能让这么多人全部下课吧？我还得依靠他们，没办法，只有请你一个人下课”。
至于出在老板身上的第二股阻力，只有随他去，随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错，老板可以讲；老板有错，谁人有权力讲，谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲，谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲？或许茫茫人海之中能冒出个把魏征，但终究是稀有资源。因而，绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。
——“情”似乎是中国人难以跨越的一道槛！变革要触动旧势力，必定会引发一些“情变”——否则也就不能称之为变革了！这其中既包括元老、亲属、既得利益者，其实也包括老板自己——要知道，需要变革的组织现实其实是老板一手造成的！如果你尚不能面对这些问题，那变革注定只能做一些表面文章，还不如不变革的好！
