爱华网罗百辉:如何创建强有力的团队
编者按：中国加入WTO以来，企业面临的是一个变革与转折的时代，一个需要思想、整理思想的时代，必须转变观念，改变思维方式，才能跟上时代的步伐。在这个变化无定的环境中要实现企业发展目标，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是企业急需解决的问题，而这一切，都来自于企业自身的执行力。究竟什么是执行力呢？有的专家认为：“任何企业决策和经营过程都是一个循环着的圆，不只是某个环节和某几个环节的问题，而是一条”链形的操作“。有的认为：”执行力就是一切都在管理者掌控之中，就是管到每个人每天的每一件事“。还有的认为：”执行力是一个整套行为和技术体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势“。只有深刻理解执行力的涵义，才能自觉地贯彻各项指令，做好各项工作。 一、认清企业面临的新形势，执行力的涵义、重要性及对执行力弱的原因的认识 今天，对执行力的意义，人们对此问题很关切，也已经认识得比较全面。如有的认为，“执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力重要一环”、“企业管理的最大黑洞——没有执行力”、“执行力是一切的关键”。现在需要我们关注的是：提高执行力本身的“执行”问题。这方面，那些长期以来的绩优公司是我们学习的榜样。如[美]保罗。托马斯，大卫伯恩著的《执行力》一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀，同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的科龙、联想、海尔、希望、娃哈哈集团等企业执行力方面也是我们学习的杆标。以上充分说明执行力是企业长久生存和成功的必要条件。 如今不仅仅是策略时代，也是策略执行的时代。许多企业执行力很强，也有些企业执行力比较弱，但弱的原因是什么呢？根据分析，笔者认为，很大程度上是员工不能正确的执行公司制订的政策。主要原因有：一是员工缺乏对企业制订的战略，目标及措施正确的认识，口头上表示赞同，到真正举手表决和行动时却反对，出现了心机“梗塞”；二是不少管理者将目标与执行计划等同起来，认为自己制订了企业策略发展目标，就等于制订了执行计划，正是这种错误认识，造成了执行力的薄弱环节；三是有的企业将执行力的精髓：经营战略、人员管理、运营管理不能密切关注和有效地结合起来，而是产生脱节现象，这种脱节现象正是许多企业兵败如山倒的关键点；四是有的企业同竞争对手竞争，结果输给了对手，形成败局的主要症结，是在执行力上出问题：要么是决策机制难以适应企业发展，要么是关键岗位的人用错了，要么是没有能跟执行人员及时进行沟通，要么各级流程都滞后于预定的规划日期等等，对一个企业欲求基业长青，必须力求在企业内部建立起执行力文化，从而增加企业的执行力。 二、实施目标管理，制订一流业务流程，是提高执行力的有效管理方法 一个企业把目标变成现实的执行力是最强大的，检验执行力的唯一标准是目标、任务、计划、指令是否有效完成，是否达到预期结果，管理学家彼得。杜拉克倡导的“目标管理”是提高执行力的有效管理方法。笔者认为应着重抓好如下工作。 （一）制订目标，让员工专注于目标，清楚认识它，紧紧地盯住它。 企业制定目标，就是让员工有努力方向，他既是动力，又是压力，适当的目标还能让员工增强信心，看到希望，要把希望变成现实，最需要强调的就是执行力。许多企业制订目标往往不能如愿以偿，究其原因是多方面的，但最主要的是执行力不强大所致。因此，企业在制订目标时应考虑如下因素：一是制订企业发展目标应包括三部分： （1）生存目标，就是企业每年要完成多少营业额，企业才能存活下去； （2）赢利目标，就是每年要实现多少利润指标，以保证对国家，对企业本身发展，对员工的利益； （3）发展目标，也就是企业要制订5年、10年的发展战略，目标的制订要做到跳一跳能触及，否则员工会失去信心。要通过把目标层层分解，责任到人；把长期目标分解为短期的目标；把目标公布于众，让上下认识一致，使员工怀抱一个目标，自动自发地工作，努力排除各种阻力和困难，超额完成目标。二是对目标要分清主次，按顺序进行计划编排，一个员工一张表，既简单又实用，以便执行和管理人员的检查、指导，使目标落到实处，三是为了使目标让员工认同和接受，可采取立军令状。军令状表明对目标的认同和决心，军令状一立就没有退路了，只有鼓足干劲，想方设法完成目标。中远集团从1996年起就把物质文明和精神文明的指标在每年的工作会上就以军令状的形式签订，各单位回到本单位后，层层落实，定期督促检查、指导、考核，收到了显著的效果。 （二）制订实现目标一流的业务流程，它是企业创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此，塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维的过程，在这个过程中，一定要抓住核心流程这个主要矛盾，因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都做得非常优秀，但是能抓住二、三个重要的流程，只要这几个流程做好了，企业就不可能有根本的问题。就运输企业，广告企业来讲，一个客户获得的流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程；人力资源的流程也是非常重要的流程，只有配备、招聘到执行力强的人才，才能抓好运输管理措施的落实，从根本上保证目标的实现；与此同时，应尽快建立所谓职务体系、支付体系以及绩效评估体系；这几个体系非常重要，一定要抓住这几个核心流程并尽快确定。因为这几个流程，实际上它是保证企业健康发展的，企业发展了，其他事情就好办了。 （三）创建富于执行力的企业，就必须将其融入企业文化之中。 执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，也是企业得以持久不衰的力量保证。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。比如，近几年，戴尔公司取得了令人赌目的成就，如果要分析一下戴尔成功的原因就会发现，除了戴尔战略之外，不可或缺的重要的因素是戴尔的企业文化。戴尔经常讲：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战略战的伙伴”。他具体抓了八件工作。我们从他抓的八个方面，可以看到这样的理念：创新、进步、效益、行动、荣誉……有这样开放的文化；我们有理由相信戴尔公司的执行力。而戴尔成为PC业老大这事实，也有力地说明了这一点。 要实现企业的发展战略，必须加强执行力，而企业文化建设是关键。一是要像戴尔公司那样，将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业的每一个人都理解并深入实践执行力这门学问，只有这样才能发挥作用；二是要建设一个具有执行力的领导班子或配备一个有执行力的领导人，既做员工的排头兵，又能敢抓敢管执行到位；三是配备和培养有一大批执行力型的各级管理者：使企业每项决策有好的结果；四是教育和引导员工树立执行理念，加强纪律性，令行禁止，自动自觉地工作，为实现企业的目标而努力奋斗。 三、领导人当好部属的排头兵，上行下效，上下同心，是强化执行力的关键 古人说得好：“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”，身教重于言教，一个企业领导人及各级管理人员的言行会对公司员工产生强大的示范作用，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一直实现目标，从而形成了强有力的执行力文化。与此同时，领导人还必须亲自抓好以下工作： （一）目标决策前，必须精心组织做市场调查，为经营活动提供服务。在竞争日益扩大化的市场时代，科学的决策执行需要进行科学的市场调查，为公司决策提供依据。通过市场调查，弄清本公司面临市场环境的过去和当前状况，从而可使公司决策层分析判断未来发展变化，以做出有利于公司生存发展的决策。市场调查主要是为公司经营活动服务的。主要应对：用户的调查，购买力的调查，产品的调查，销售的调查，以及对社会环境的调查。这些调查内容，各企业可根据不同情况有选择的进行调研。 （二）深入实际，了解企业、了解员工，做到胸中有数。 这里讲深入实际，了解企业，了解员工，指的是领导人及各层管理人员应该了解本企业每一天都在做什么，员工在做什么，工作进行得如何，在实现目标过程中遇到什么问题，现在是否找到了正确的解决办法。然而，笔者在调研时发现，事实令人十分遗憾，有一部分领导人没有这么做，但这是一名执行型领导人所必须进行的工作，那么企业领导人应该如何做呢？建议做到：一是拥有开放的胸怀和性格；二是走动式管理，同员工直接交往，进行面对面的交谈，在交谈中对所有员工都坦诚以待；三是利用科技为我们提供便捷的现代沟通方式——电子邮件。利用邮件同员工实现有效地沟通；四是老总定时员工接待日，多听员工意见，多提出问题，提出问题要有针对性；五是定期召开企业管理征求意见会，共同探讨企业管理的大事情，营造一种关心企业建设的氛围，最终达到领导者了解员工，员工了解领导的决策方向，齐心协力把企业工作做得更好。 （三）直面现实，实事求是的解决问题，强化执行的力度。 在基层调研中，会遇到一些领导人，对公司的前景优势谈得很细，而问到他们存在哪些薄弱环节，总是三言二语，避重就轻而过；这实质上，他们缺乏面对现实的勇气，欠缺初速求是的精神，而直面事实，实事求是正是执行力的核心。要加强执行力，就务必紧紧抓住这个核心开展工作。最近，《羊城晚报》报道：如广东温氏集团鸡场横跨十一省区，日产肉鸡百万只的最大家禽养殖企业，在面对疾病传播的现实，创建了科学合理的免疫程序为隔绝疫情立下大功。他们采取了牵手高校研制疫苗。种鸡一生免疫24次等五条有效措施。使温氏20多年来从没有暴发过禽流感，为社会提供安全健康的食品。如果我们要像“温氏”集团那样追求优秀，建立执行力文化，笔者认为：必须做到三点：一是领导人必须坚持实事求是，从实际出发，制订一流的工作流程，二是确保在企业进行处理问题的时候，都以现实为基础，有针对性地采取有效的工作方针；三是科学的态度，统筹兼顾，使企业健康的发展。 （四）跟踪目标，及时发现和解决问题，确保目标的实现。 在实际工作中，我们了解到许多企业，他们既有明确的目标，人员也没有问题，然而没有达成目标，主要问题是没有及时对目标落实情况进行跟踪。因此，企业除了制订目标之外，还应有一套具体而详尽的日常实施计划，并把他与日程捆绑在日程上，如有的企业采取抓住每日之末、每周之末、每月之末、每季之末、每年之末，抓住五个时间段，将目标转化为具体及时间表的细节上，同时加强对每个时间段的督促检查，按制定的工作标准进行考核，发现问题及时采取措施加以解决。如“9.11”事件，“非典”，这是在运营过程中出现的不确定因素，会对按计划完成目标产生副作用。许多企业针对事件出现后，及时采修订或补救措施发展有关业务，尽量减少损失，努力争取完成指标。 （五）制定制度，明确纪律，维持和确保行为有好的结果。 实践使我们体会到，制定制度的目的是为了提高企业的效率与效益；制度是所有相关者集体契约。企业依据实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做。但在执行过程中，不是所有人都自觉地贯彻执行的，用管理大师的话说，大棒有时比胡萝卜更管用。纪律要求每位员工必须遵守规章制度，不管是质量控制规则，还是行为规则都得执行。因此，制定制度，明确纪律，是维持工作标准和确保行为有好结果的有效形式。在管理过程中，对于不按公司决定行事，不与同事协作，开会迟到和经常完不成工作任务的员工，管理者就要及时提出批评、教育，或警告这些员工，经教育仍不克服不良行为的，那就要按有关规定扣除奖金或业绩工资以及会失去提拔机会的后果。但是，执行制度，不总是对员工进行惩罚。纪律可以表现为面对逆境时仍然坚持某一价值。管理者应当通过自己的行动给员工做个样子，而不是口头上展示纪律。当员工看到管理者作某项困难决策时，特别是此项决策与个人利益相矛盾时，员工会敬佩管理者，上行下效，按纪律要求去执行。也就是说，员工会对自己和自己的行为负责，这是加强执行力，办好企业的力量源泉。 （六）建立执行力评估机制，论功行赏，奖励执行力强，超额完成目标的人而不是“辛苦的人”。 建立执行力评估机制非常重要，它是一种开发激励员工潜能为中心的科学模式，它既是更好地激励员工完成甚至超额目标，更在于通过报酬将执行力不同的员工区别开来，并注重指导帮助员工认识自己在执行力等方面的优点与不足，来提高员工的素质，从而提高企业的经济效益，最终目的是使员工目标与公司目标达成一致，促使员工与公司共同发展，共同进步。执行力评估的结果：一是注重发现潜在的人才；二是直接决定员工的薪酬；三是对执行力强，超额完成任务的给予晋升，或奖励。 在评估中，管理者和员工要作好沟通，认可员工的成就。沟通时，既要坦诚，又要注意方法，注意做到：一是充分肯定员工的成绩；二是指出哪些需要改进的地方；三是鼓励员工继续努力。同时，在沟通时，要引导员工认识绩效和潜力是两个不同的概念。绩效代表现在，潜力展示未来；评估单是检查去，重点是发展未来；奖励与发展两个系统并举，并以此指导行动心，从观念上、思维方式上、行动上实行转变，大力支持公司的考核工作，从而增强企业执行力，使企业健康蓬勃的发展。
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