浪潮:产业环境下的变革管理



有人说浪潮(北京)的人去楼空,是浪潮在自己拆台。

也有人说,随着浪潮(北京)的销声匿迹,意味着浪潮服务器终将变作昨日黄花。

更有人说,王恩东的“升职”,其实是一场“削权运动”的牺牲品。

还有人说,浪潮将总部迁回济南,意味着将失去其在国内IT业的制高点。

凡此种种,暂且抛开不谈。

就如今的IT评论来看,似乎让人们越来越看不到“责任”二字,越来越看不到“深度”二字,越来越象个人表演主义的吵作,IT产经更越来越象是娱乐新闻,IT记者也随之越来越象“娱记”,所以变革者三缄其口,目的只是为了使所谓的“绯闻”可以销声匿迹。同时,“黑幕”、“削权”等人性中勾心斗角的、拙劣的隐性智力被发挥到了极至,被浓墨重彩,真正有意义、有战略高度的意图被频频开涮。

如同“浪潮事件”,似乎人们不再乐意去关注有价值的东西,而更关注一场运动背后近乎于政治斗争的、所谓的“大清洗”。但即便如此,即便现在已然是博人一笑的娱乐时代,还是会有很多人去关注一场运动的实质,一场产业革命的实际价值。

言归正传。

浪潮“东南飞”:IT产业布局下的战略调整

任何发展到一定规模的企业,其持续发展已经不能单靠营销、内部管理等企业内部环境。如何把握好产业走向、产业布局,做好企业在整体产业布局中的定位(即从产业的角度分析企业为什么存在、凭什么存在、其存在可以为产业、为社会做出什么贡献、如何可以继续存在等问题),才是企业得以持续发展的源源动力。

同样,IT业遵循任何产业“分散-à集中-à分散”的原则。90年代末,IT业经历了从分散到集中的产业布局自然调整过程,使国内IT业逐步形成了几个已具相当规模的产业基地、产业集群,于是北京渐渐成为了IT人梦寐以求、趋之若骛的胜地。

但随着制高点的形成,等级密度的集聚加大,北京IT圈的竞争越来越激烈,产业优势在巴掌大的地方相互消耗,很多优秀的科技成果被同样甚至更优秀的科技成果所淹没,数不胜数。

“很多公司在起源地做的好好的,搬到中关村却死了”,“在以前,我们可以相对轻松地获得政府的政策、资金扶持,在中关村,虽然这种辅助政策更多,但是我们需要与无数家比我们实力更强的公司竞争”,这样的案例很多,这样的抱怨很多,这种结果造成的精神分裂也很多。就如同前几年,浙商风起云涌,纷纷涌入上海,结果许多在浙江做的很好的企业到了上海以后都死了,再也没有翻身。

同理。“集中”制造了优势,“过分集中”也遏制了发展。

于是,随着诸多企业纷纷入住北京、入住中关村的同时,很多在中关村起家的IT企业开始暗渡陈仓,以谋求更好的发展环境。

在这个产业布局自然调整的过程中,浪潮“东南飞”无疑是明智的选择。

在IT产业经历了“集中”的过程后,必然面临着“分散”的趋势。制高点,将不再是某个城市、某个集群的特权,相反,将涌现出更多的制高点、更多的产业集群,各有各的优势、屏弃“头重脚轻”的畸形,从而形成多方制衡的、稳定持续发展的合理布局。

此次浪潮将北京(总部)迁回济南(本部),无疑将进一步强化、巩固济南浪潮总部的地位,形成以山东总部为核心(指挥中心),向全国各地辐射、建立营销网络的布局,而北京将成为浪潮全国营销网络中的一个重要部分。

此外,浪潮此次迁回济南高新区(国家规划布局内重点IT产业集群之一),必将获得更好的政策扶持及资金支持,以浪潮为核心的山东IT产业集群已在蓓蕾之中。因此,此次“东南飞”对浪潮进一步做大做强,可谓至关重要。

三维协同:“IBM式”的组织变革

回想浪潮的发展之路,在其大举进入IT业之初,实行的是单兵作战的子公司建制,但那时IT业竞争不充分,按产品分类的单兵作战模式同样可以战无不胜。但如今,随着竞争的越发充分,单独的、“三四”以后的产品系列就可能亏损,而且客户已经不再需要购买“先进的”IT技术,而真正需要的是一体化的、深入的业务/行业解决方案。而此时,各子公司各自为战,明显加大了运营成本,长此以往,一定是“国将不国”了。

况且,如果单论任何一个产品系列,浪潮都不是行业老大,但综合服务器、ERP、行业解决方案等又都在相关领域内名列前茅,这是个优势(一体化的潜力),也是个劣势(如果每一种产品都跌出行业前四,则可能亏损)。

 浪潮:产业环境下的变革管理
这是国内其他IT巨头都没有的烦恼,而这种信号清晰地告诉了浪潮:一体化才是其核心竞争力,战略转型是其未来继续生存的基本要求。于是,浪潮蓄谋已久的“三维协同体系构架(见下图)”出台了。

同样的组织变革(转型),其实早就成了IBM 90多年历史中浓墨重彩的一笔。在IBM的历史上,也一直是单一按区域、行业、产品等标准来划分部门的,这是大型企业在组织结构上的“通病”。但是,近六、七年,IBM把多种划分部门的方式有机结合在了一起,组织结构形成了典型的立体网络,即多维矩阵(与浪潮相仿)。而这种矩阵带来的最大的好处就是,弥补了企业单一标准划分部门的不足,减少了各个部门之间的资源内耗,等等。事实证明,IBM的这一组织变革是极其成功的,最终有效地把握住了各系列产品的目标市场,建立起协同作战的全球营销(反应)队伍。

或许,这场类似“IBM式”的组织变革(战略转型),正是浪潮把自己做成中国IBM的第一步?

与其猜度,不如拭目以待。  

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