爱华网企业获取、应用、留住和培育顶级人才是一件高风险、高回报的投资，需要慎之又慎，而且，需要进行精心、科学和系统的策划、准备、评估和安排，才能成功！
顶级人才主要是指总监以上职位的人才，包括董事长、总裁、总经理、合伙人、顶级专家等。年薪往往超过百万。
一、企业获取、应用、留住和培育顶级人才的操作难点
案例1：FIBERXON是一家通讯网络组件的制造商，总部在美国加州，但主要生产部门设在中国。最近该公司的老板花费了三个月时间在中国寻求一名负责运作的副董事长。好不容易找到人，又在三个月后跳槽了。对于另一份高层职位，CEO李旭（音译）在全国范围内寻找合适人选，最终不得不寻求外援。李旭说，在中国，“招聘到低层人才非常容易，但是要找到顶级人才的确非常难。”
案例2：某港资地产巨头抛出年薪500万的天价招揽顶级地产人才的消息一经传出，立刻引起业界强烈关注。
正所谓“高级人才难求，顶级人才更是难上加难”，为什么会这样呢？
从顶级人才角度来看：
1，顶级人才缺口巨大。麦肯锡估计，中国在未来10－15年里需要7.5万名有国际管理经验的人才，但现在这样的人才只有3000到5000人。
2、顶级人才选择很多。顶级人才属于稀缺资源，且众多猎头公司围着他们转，并不会为找工作发愁，他们往往有较多的选择。据调查，近80％的经理人都被猎头联系过，更不让说顶级人才了。
3、顶级人才关注工作环境，发展机遇。相对来说，顶级人才并不在乎薪水的多少，他们更在乎企业文化、管理团队、发展机遇等。
从企业角度来看
1、大多数企业自身很难在较短时间内培育出顶级人才。
2、大多数企业缺乏顶级人才库。
3、大多数企业缺乏对顶级人才的甄别能力。
4、大多数企业并没有为顶级人才设计个性化的培育机制、激励机制和约束机制。
5、大多数企业在获取和留住顶级人才的过程中，缺乏进行科学的策划、准备和安排
二、企业如何获取、应用、留住和培育顶级人才
从获取的角度来看，企业可分三步进行操作
第一步、明确需求和条件
?企业应从阶段性（1－3年）考虑公司发展目标，是否有必要获取顶级人才，如有必要，对顶级人才有哪些任务目标要求，从任务目标分析出必要条件和参考条件。
?在获取顶级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。
?在获取顶级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥顶级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。
?在获取顶级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。
?收集顶级人才的薪酬行情。
第二步、收集顶级人才信息
?企业老总及相关高管应有意识的参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才
?通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取顶级人才信息
?如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司
?在顶级刊物上发布招聘广告
第三步、甄别评估
?企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估，如有第三方的调查和评估报告更好。
?企业如果没有科学、规范的人才评估体系，最好请第三方进行调查和评估。
?在科学甄别的基础上，制定有双向约束力的合同条款，确保企业利益和个人利益。
从应用的角度来看，企业可分三步进行操作
第一步：从顶级人才的任务目标，分析其内外环境条件
?外部环境条件。通过外部环境条件分析，能较为客观的评估出顶级人才完成任务目标的难度和可能性。由于外部条件难以控制，因此，企业要保持合理的期望值，不要期望太高。
?内部环境条件。由于内部条件控制性较强，因此，通过内部环境条件分析，合理安排公司的资源，为顶级人才创造一个良好的内部环境。
?根据内外条件，约定游戏规则
?根据企业内外条件，才能确保顶级人才制定合理、可行的短期工作计划
?通过内外条件分析，才能让顶级人才尽快掌握企业的情况，加快其融入企业的速度，避免不必要的失误
第二步：制定阶段性绩效指标，定期评估
?由于顶级人才有一个适应企业的过程，因此，企业应从阶段性角度制定考核指标
?定期考核评估
第三步：阶段性全方位评估
?通常，在试用期结束后，要进行全方位总结评估，以做出是否继续合作的决定
?转正后，应6个月为周期对其进行全方位评估
从留住的角度来看
?制定个性化激励方案，包括股权激励，长期福利计划等
?加强人才信息保密工作
从培育的角度来看
?建立人才梯队（高级人才、中级人才、初级人才）培育机制
?建立人才储备库
?强化内部培训
?建立知识库
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