爱华网一、企业国际化的类型和途径
在全球化的背景下，饭店企业和其他竞争性企业一样，其实都趋向国际化了，因为市场已经是国际化了，在上海，跨国公司的麦当劳、肯德基餐厅旁边的弄堂口，以价格低廉吸引市民的小型民营企业“巴比馒头”（名字还略带洋气）也能经常排着长队，它在市场细分和错位经营中找到了自己的位置，这个巴比馒头就是在与跨国公司的竞争中国际化了，不过它是被动型的市场国际化。如果巴比馒头开出海外店或者是海外上市，那就是主动或互动地国际化了。传统的旅馆也已经与速8等国际性经济型饭店在进行竞争了。
早在马克思的《资本论》中，就已经阐明了商品输出和资本输出的来龙去脉，在当前全球化加速的形势下，整个商品市场和资本市场都已经趋向国际化了，覆巢之下，安有完卵。
根据联合国的统计，全球6.4万家跨国公司控制着87万家外国公司。根据美国国会的统计，跨国企业比本土企业的存活率高出50%。
企业国际化不过是一个手段，把国际化作为目的来追求就不是经济行为了。
从国际化的“主、客场”地点和实现途径来区分，我国企业国际化的类型可以分为主动型、互动型、被动型。从实现形式来看，又可以分为产品型和资本型。饭店业和其他服务业一样，其产品的内容和实质不同于一般产品。
（一）主动型
主动型是强有力的国际化，其形式有产品主动型和资本主动型。1992年，首钢集团斥资1.18亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为并购外国公司的第一家中国企业。
1、产品主动型
如果企业的产品或服务在国际上是领先的，如果企业已经在主场作战获得平局或胜利，再如果企业的产品和服务被认为是有价值的首创的，那么来而不往非礼也，到客场去是理所当然的。例如海尔的白色家电质量有好口碑，例如青岛啤酒的品牌响，再例如赵章光治脱法剂是首创有效的，那么除了在本土赚钱外当然要到海外去赚钱了。
根据统计，至2002年底，我国直接对外投资企业为6960家，协议投资金额137.8亿美元。根据商务部的统计，至2003年底，我国企业在海外参与油气项目58个，中方实际投资超过60亿美元，实现销售收入50余亿美元；参与重大矿产项目10个，中方实际投资10.08亿美元；设立远洋渔业项目71个，在册渔船近2200艘，中方投资1.08亿美元。
中、小企业的海外投资主要把握了产品和市场的细分。由于经济全球化的发展，国际分工越来越细，为了运用全球资源优势生产更有竞争力的产品，企业在全球范围里确立自己在生产链和供应链上的位置，在国际市场上体现自己的品牌，这样的国际化是全球经济一体化的必然趋势。
产品主动型全面的发展是在海外投资、在海外设点、在海外营销。海外的国际化也是避免反倾销的途径。
2003年商务部审批的海外投资企业平均投资规模为409万美元，是10年前的6倍多，反映了大企业逐渐增加的趋势。根据万德数据库信息，我国A股上市公司中已经有86家企业在海外投资，其中纺织、服装、贸易类26家、电子、信息、家电类24家，共占总数的58%。
中国的跨国企业将首先会在产品主动型企业中产生，而饭店企业可以与这样的企业联手出去，借船出海。
2、资本主动型
资本主动型就是在海外进行收购，收购国内需要的战略性资源、收购海外的高新产业、收购海外同行以便夺取海外市场、收购本行业前向一体化或后向一体化的环节以扩大相关业务。资本主动型当然需要资金实力，还需要正确的判断。
至2003年底，我国从事跨国投资和经营的企业发展到3万家。
至2003年底，我国企业以跨国并购方式对外投资8.34亿美元，占当年中方协议投资额的40%。我国企业到海外收购销售网络、特许经营权、建立研发中心的投资也日益增多。
还有一种资本主动型是在海外反向收购，其目的在于买壳，是一种间接行为，最终目的是为了通过反向收购后上市。
中国饭店业已经有这样的做法，下面会介绍。
（二）互动型
1、产品互动型
产品互动型就是在本土为跨国公司提供产品或服务，赚海外公司的钱，这里面绝大部分是“世界加工厂”的范畴，往往是我们出大力、赚小钱，但是确实是参与了国际化。
近两年，跨国公司在中国的年采购额已突破千亿美元，如宜家在中国的采购量为全球总量的8%、家乐福16亿美元占66%、欧尚小家电中30%来自浙江。
2、资本互动型
通过海外上市或本土的合资参股，在资本结构上实现了国际化，从而带动经营管理水平的提高。
由于国内资本市场上市的难度高而且又不景气，今年来内地公司去海外上市的浪潮方兴未艾，以香港资本市场为例，至2004年7月底，全部上市公司1074家中有280家来自内地，已占总数的26%，而总市值为1.666万亿元、占30%，其时间不过开始于1993年。从2003年6月29日内地与香港签署更紧密经贸关系安排的协议后，内地已经有25家企业在香港上市，10家企业进行配股，共集资114亿港元。
3、战略联盟型
经济全球化促进了企业之间的战略联盟，这是双赢性质的竞争合作，战略联盟的双方都能从对方那里得到自己的好处，或者是市场、或者是技术、或者是品牌。全球500强企业平均每家企业有60个主要的战略联盟伙伴。根据埃森哲对全球110家跨国公司的调查表明，1997年至2000年间，战略联盟的产出占这些公司市值的6%至15%，而2004年预计为40%以上。
中国的企业也已经开始重视战略联盟，如创维电器就在2004年5月和9月分别与德洲仪器和爱普生正式达成战略联盟。
（三）被动型
1、产品被动型
跨国公司在我国本土的合资合作开始的目的是进入中国市场；以后是亮出他们的品牌，扫除本土竞争对手；最后是整合和优化全球生产资源的配置。
在服务领域，还可以采取不需要投资的管理输出型，其中包括特许经营转让。
中国企业采取产品被动型一定要能够得到自己的好处，例如是技术、或者是出口市场。
中外合作的饭店可以归入这种类型。
2、资本被动型
跨国公司在中国与本土企业的合资。中国企业既要盘算能够从对方手中得到的利益，还要提防对方带走我们的市场、客户、信息和技术。
无论是产品被动型还是资本被动型，我们都要力争保护自己的品牌，争取经营管理权，最起码是争取中外双方的联合品牌。
中外合资饭店就是这种情况。
二、中国饭店业走向世界的路径
现在，中国的饭店业正在主场迎战全球饭店业巨头，然而，中国饭店业到客场挑战的一天早晚是要到来的。
中国饭店业走向世界的研究已是当务之急。
据商务部对外合作司的统计数据，至2002年底，我国对外直接投资（包括贸易和非贸易）的企业共6960家，而实际上全国走出去的大小企业已是数以万计，但是其中饭店业为数不多，与此相反的是，外资企业在华投资的前期却是以饭店业为先导的。
根据世贸组织成员国服务协议的保护条款来看，饭店业是属于“一般例外”和“安全例外”之外的非保护部门，因此中国饭店业到海外投资经营的障碍是不大的。
从我国饭店业的实力来看，至2002年底，星级饭店为8000多家；饭店管理公司为110多家，其中有8家的经营规模进入了全球300强。因此，我国饭店业走向世界是有基础的。
中国饭店业走向世界有以下路径可循。
（一）随海外旅游而布点
2002年内地出境游为1660.23万人次，比2001年增长36.84%，增长的势头还会继续下去。以每人次住宿10天计，年需要订房的就是1.6亿人次。加上技术移民、投资移民、出国就学、公务来往，内地人员在海外的数量不可小觑。
可以先在旅游旺线上择地布点，与旅行社合作落实基本客源，这是走向海外的简便方式。
在中国的饭店集团中，目前首旅集团与法国雅高集团在欧洲合营两家饭店，以出境旅游的中国人为主要服务对象，收费相对较低。
跨国饭店集团也在中国境外旅游市场中争夺客源。2005年2月3日，国际豪华饭店集团文华东方饭店集团在上海宣布与中国东方航空公司建立常旅客的伙伴关系，东航将对选住文华东方连锁饭店的旅客实行里程积分。文华东方饭店集团所属的香港怡东饭店去年中国内地客户的消费上升二成，澳门文华东方饭店超过四成。
（二）随战略合作而布点
可以和其他企业开展战略合作，在其他企业的海外项目中参股合办饭店，形成双赢局面。由于我国实际上走出去的大小企业已是数以万计，这样的机会应该是不少的。
在海外华人企业中，如果有合适的对象，也是可以选择的。
泰达饭店集团在这方面有了些尝试。2004年11月8日，联合国工业发展组织与天津市旅游局和泰达国际饭店集团签署了《推进中国旅游产业的产业化与国际化发展-并购重组战略》项目合作备忘录。据悉，该项目是目前由联合国工业发展组织在中国提供资金援助和技术支持的唯一的旅游业合作项目。此项目将推动中国旅游产业领域的国有、私营机构在集团化、产业化及国际化方面的发展，尤其在产业项目群的前瞻性规划、多元化设计、项目筹资、资本项下的并购重组及推动国际间经济文化交流合作等方面。联合国工发组织在华工作范围是利用其全球投资与技术促进网络，在促进中国与其他国家在双边与多边国际直接投资、间接融资、先进技术转让、投资风险控制与评估、项目可行性评估与分析等领域，为政府部门、企业及行业管理机构提供资金援助和技术支持。
（三）随海外上市而布点
排队等待中国证监会审核这一上市第一步的企业数不会少于千家，其中有可能上市的企业只能是十分之一。
在美国，只要花费50万美元和3到6个月时间就能完成反向收购上市，而在香港的类似花费为250万美元。
海外的反向收购模式也影响了国内，武钢采取定向增发加社会公募的创新办法就是用了反向收购办法实现了蛇吞象。
海外上市的三部曲很简单，一是在维尔京群岛等地设立海外公司，二是把国内公司转变成海外公司的子公司，三是物色合适的壳资源。
三步完成以后，还可以先做私募融资，因为私募股权投资者的股权在主体公司反向收购上市后可以马上转成上市公司的股票，所以投资者愿意预先出钱投资。在反向兼并成功以后，上市公司还可以在恰当时机增发股票融资。以中国有线通信公司为例，它在2003年9月就先从美国投资者手中筹得400万美元的私募资金。
尽管一些企业在国内没有什么名气，但是在海外上市后却反映不错，如AXM制药公司在美国反向兼并后3次私募筹集到740万美元，自2003年以来，股价已经上涨到5美元，涨幅为3倍。
根据美国本土资本市场的统计，2001年反向收购加私募融资为800亿美元，是IPO410亿美元的195%；2002年为360亿美元，是IPO240亿美元的150%。
美国资本市场的壳资源非常便宜，一般仅20至40万美元，反向收购操作的时间3个半月到6个月就能够完成。美国的壳资源大都是零资产、零负债的企业，不会有债权、债务之虞。
以美国沃特财务公司为例，该公司自1987年到2003年的16年内就完成了60例反向收购业务，平均一年完成3.75家。沃特财务集团2003年进入中国市场就完成了中国汽车配件系统和天狮国际的反向收购在美国上市，这两家公司是中国企业在美国反向收购上市后市值排名第1、第2位的上市公司。
美国资本市场对中国企业的要求一是成长率、二是利润，传统行业的增长率为20%、新兴产业的增长率为30%，盈利的底线为200万美元。
我国的饭店企业可以从海外上市的角度同步考虑海外的布点，海外的股东还可以以投资人的角色来关心甚至参与海外的布点及经营。
泰达旅游是2004年3月在美国通过反向收购上市，是目前国内唯一集饭店、度假村管理与旅游房地产投资开发为一身的在美国通过反向收购上市的公司。
２００４年１月１８日，始建于１９９４年的天津泰达旅游集团有限公司与美国艾可亚公司签订合并意向书。３月１６日，两公司完成换股交易，泰达成功登陆美国资本市场，合并后的新公司当日更名为泰达旅游。上市后，泰达旅游集团在美国的股价已升到６美元，公司股票价格超过１亿美元。上市后不到3个月，泰达旅游集团便开始了一系列扩张行动，８月２５日，泰达旅游集团有限公司宣布已经签署斥资40万美元购买泰达度假交换有限公司大半股份的最终协议。泰达度假有限公司成为中国最大的分时度假公司，占有目前分时度假市场８０％的份额。2个月后，10月29日，天津泰达国际旅游饭店集团旗下泰达旅游集团公司收购亮马旅游国际集团公司(简称“亮马”)60%的股权，又一次进行了购并。亮马并购完成后，泰达掌管的饭店数量将从3家猛增至14家。根据协议，泰达掌管亮马的全部管理合同，亮马必须应保证2005-2007年期间的公司盈利水平，否则亮马作为被收购方应得的代价将归为零。泰达计划在未来的两年内将收购50多家饭店。
泰达度假有限公司成立于１９９９年，主要业务为在中国推广分时度假服务。该公司是ＲＣＩ的最大合作伙伴（ＲＣＩ是美国旅游巨头Ｃｅｎｄａｎｔ公司的下属公司），也是世界上最大的分时度假运营商。泰达度假有限公司被公认为是中国首家成功经营的分时度假公司。同时，该公司还拥有中国及东南亚８家宾馆的所有权，拥有遍布全国的独家经销网络。
海外成功上市最直接的结果就是企业资本规模的扩大，而且已经属于国际公司。泰达公司的远景目标是跻身世界饭店管理集团50强，公司将通过整合网上和网下的旅游行业进行发展。
还有一个在争取海外上市的是海航。2004年3月9日，海南海航饭店控股有限公司和EASTMARK财务公司（新加坡）签订了战略合作协议，EASTMARK将向海航提供1.5亿美元资金，用来新建、收购和改造国内星级饭店，这是海航饭店控股公司谋划海外上市的第一步。EASTMARK财务公司是一家大型国际性财务公司，以基金管理、融资服务、项目管理、资产评估咨询及营销、开发和管理国际合作项目为主要产业，以使客户获得最大可能价值为经营目标，目前为美国、欧洲、韩国、东南亚及中国内地的项目提供融资总额近13亿美元。EASTMARK在中国饭店业投资的计划是五亿美元。
2005年1月24日，国家外汇管理局颁布了《关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知》。通知在注册境外企业、资本注入、并购境内资产这几个主要环节都有一些新的规定，从而在中国企业海外间接上市乐章上出现了休止符号并转入了慢板。
（四）随跨国并购而走向世界
并购是由商品经济的内在规律支配的一种经济活动，是资产重组最常用的方法，具体表现为兼并和收购。兼并是以购买方式取得被兼并企业的产权，使之失去法人地位；收购则保持被收购企业的法人资格。企业并购方通过购并方式实现生产要素优化配置和经济结构的调整，目的是为了取得经济增长。
美国经济学家乔治·斯蒂格勒说：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”美国经济发展史，在某种意义上可以说就是企业并购的发展史。
企业并购在西方世界已有一百多年的历史，发生过五次并购浪潮，第一次为1893年至1904年，特点是以横向兼并为主，使美国100家大公司的总规模扩大了4倍，控制了全国40%的工业资本；第二次为1915年至1929年，特点是以纵向兼并为主，迅速完成了资本集中过程；第三次为1954年至1970年，特点是以混合兼并为主，许多跨部门、跨行业的混合企业应运而生；第四次为1975年至1991年，特点是以兼并上市公司为主，兼并事件达3000多起，总额为3358亿美元；第五次从1994年开始，其特点表现为大规模的战略调整，1998年购并总额达2.5万亿美元，比1997年上升了54%，比1996年增长了两倍，1999年以来，并购势头更大。至1996年底的统计，历史上最大的15件并购事件有9件发生在第五次并购浪潮中，其中7件发生在1996年。1997年到1999年，北美跨国并购增长了131.81%、欧洲增长了246.93%，跨国并购总额从1997年的1470亿美元增加到1999年的5100亿美元。
考察历史上的五次并购浪潮，其背后的实质都是经济结构和产业结构的大调整，实现生产要素优化配置，在产业、部门之间重新配置资本，并为企业进入新领域筹集资金。在企业并购的出发点方面，在二十世纪八十年代前，不少企业目的是投机，完成并购后便将公司资产分割出售，或在股市上通过进出差价获利；二十世纪八十年代后，企业并购以投资行为为主，着眼于企业的长期生存和战略发展，用合并、换股等方式改变企业组织结构、调整产业结构、进入新业务领域。企业并购的根本动因是追求经济增长和利润增长，因为经济增长是在经济系统的均衡状态和非均衡状态的相互转化中实现的，经济系统的非均衡性是产生利润的源泉。由于生产力的不断发展，新兴产业不断涌现，朝阳产业和夕阳产业也不断更替，各行业的平均利润率处于变动之中，从而导致资本在各行业中的转移，这就是价值规律分配生产要素、提高生产力水平的作用所致。
在全球范围内，跨国直接投资中有80%以上是通过并购方式进行的。我国加入世贸组织以后，企业的竞争就全球化了，饭店行业应该对跨国并购给于充分的重视。跨国并购对国有企业的改革来说，还有着双重意义。
2004年以来，我国企业开始了跨国并购的步伐。深发展和新桥成功完成了跨国并购，上海电气集团四大设备制造业及下属17家子公司总共65亿元净资产在网上公开挂牌，面向全球寻求战略投资伙伴，结果获得成功。
从全球范围看，万豪集团对丽兹-卡尔顿饭店公司的收购是一个成功并购的范例，万豪的收购决定了丽兹-卡尔顿的大发展。
1927年，波士顿丽兹-卡尔顿饭店开始营业。68年后的1995年，万豪国际集团收购了丽兹-卡尔顿饭店公司百分之四十九的股份。自从被万豪国际集团兼并以来，丽兹-卡尔顿饭店公司迎来了前所未有的全球增长机遇，同时保持了自己特有的企业形象与认知度。通过大规模新建饭店，在不到二十年的时间里，丽兹-卡尔顿饭店遍及世界各地，从中东到曼哈顿市中心的世界各地将饭店数量翻了一翻。1998年,波士顿丽兹-卡尔顿饭店公司百分之九十九的股份归到了万豪国际集团名下。丽兹-卡尔顿的徽标是狮头与皇冠。现在，总部设在美国的丽兹-卡尔顿饭店公司，已发展成为世界上著名的顶级豪华饭店管理公司。
丽兹-卡尔顿饭店公司从万豪国际集团的共享系统与信息平台得益匪浅。万豪国际集团的预订系统—MARSHA是饭店预订网络和需求管理工具，该系统向丽兹-卡尔顿提供的全球预定网络系统可以借助全球电子系统，包括全球分销系统(GDS)、免费电话号码、电传、传真以及互联网等，实现信息即时互通。万豪国际集团独创的需求预测系统，使丽兹-卡尔顿对于不断变化的市场做出及时反应，同时通过调整价格与出租率，实现利润的最大化。另外，共享信息系统使丽兹-卡尔顿得以扩大其销售与营销范围，同时使丽兹-卡尔顿得以向每一位顾客提供个性化的服务，而这正是丽兹-卡尔顿品牌的一大特色。万豪国际集团的采购和收益系统为丽兹-卡尔顿业主节约了成本，使现金流量大大提高。
丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现。丽兹-卡尔顿的员工们在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹-卡尔顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽兹-卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超越客人的期望，是公司最重要的使命。”
“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。丽兹-卡尔顿视拥有并保持出色的员工群体是公司的首要任务，公司培训员工的方法是以此为基础的。丽兹-卡尔顿饭店公司为自己能在饭店业多年保持远远高出同业平均值66%的员工保持率，使丽兹-卡尔顿节约了成本，提高了利润。这一培训方法被世界各地的众多公司——从《财富》全球500强公司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。给员工授权是员工满意度的重要体现。员工每年要接收100多个小时的客户服务培训，大约一半的丽兹-卡尔顿员工都属于某个具有授权的自我指导工作团队，这些团队发起了许多服务创新，从而提高了客人的满意度并提高了利润率。在包括J.D.鲍瓦尔(联合经营)公司进行的客人满意度调查的诸多调查中，丽兹-卡尔顿饭店公司获得了最高评价和近乎满分的客人回头率。
创新使丽兹-卡尔顿与时俱进。丽兹-卡尔顿饭店公司通过专为社会名流及显贵要人而设计的产品来扩大自己品牌的知名度，开创了新型的产品，其中包括丽兹-卡尔顿公寓和度假胜地的私人俱乐部。为了满足许多顾客想成为丽兹-卡尔顿饭店长住客人的愿望，丽兹-卡尔顿饭店特意为这些顾客创立了丽兹-卡尔顿公寓。在华盛顿特区、波士顿、纽约、椰林(佛罗里达州)、萨拉索塔、韦尔(科罗拉多州)、迈阿密、多伦多以及有“金银岛”之称的大开曼岛，与丽兹-卡尔顿饭店毗邻的造价数百万美元的丽兹-卡尔顿公寓为业主们提供出色的服务与设施，其中包括客房清洁、礼宾服务、送餐服务与餐饮服务等。丽兹-卡尔顿俱乐部是专为那些追求完美生活方式而又不愿受家务烦扰的客贵客而设计。丽兹-卡尔顿俱乐部会员可以享受到同档豪华公寓无法比及的方便、服务与设施，其中包括客房清洁、送餐服务与代客泊车。丽兹-卡尔顿俱乐部会籍类型有多种选择，短则为期一个月，长则可代代相传。第一家丽兹-卡尔顿俱乐部于2001年冬季在美国科罗拉多州阿期彭海兰思开业。目前在维尔京群岛、科罗拉多州的巴彻勒峡谷以及佛罗里达州的丘比特都开办了丽兹-卡尔顿俱乐部。
在中国，无论是国内的并购还是跨国并购，都是值得期待的，尤其是跨国并购，可以使中国的饭店集团从整体上实现走向世界。
