爱华网传统素质模型识别和选任人才的不足
面面俱到，难以操作。建立以能力素质模型为基础的选任标准来识别人才是国外公认效度最高的一项人力资源专业技术，国内很多企业企事业单位也正在积极进行探索。传统的建立素质模型的标准一般分为核心素质模型、专业素质模型、管理类素质模型，依据职位族的不同而有区别，一般包含12-15项的能力标准，而每个能力标准中又分为2-3个小标准，一个小标准中又包含若干个行为的描述。建立这样的能力标准需要耗费非常长的时间和精力，比如包含大量行为事件访谈、编码、分析、整理、提炼等诸多过程环节。
二次开发成本高，实用性低。对已经建立了素质模型的企业，真正实施转化到人力资源具体运用，典型如招聘、选拔人的时候又需要进行有针对性的"二次设计和开发"。企业在应用的时候往往很难实施，最后放弃对能力素质模型的使用。
对能力模型的使用者要求较高。目前国内真正接受了能力模型的专业学习或接受培训的HR人员非常少，对模型的熟练应用和使用的人就更微乎其微。有部分企业已经率先引入了咨询公司来做素质模型，往往由于价格、企业的内部HR人员的专业和转化能力、企业本身对对素质模型的理解困难等原因，都使得素质模型在人才识别的应用受到限制。
6+3能力的内容
从可操作性和实用性的角度来看，我们可以认为如果组织只选择一种能力模型并应用于所有员工，这样对组织最为有利。我们应该将重点放在对员工绩效最具决定作用的能力评估上。6+3能力量化技术就是以可操作性和实用性为基础而设计的一种可以直接运用的技术。从当前的国内外能力研究和笔者多年的咨询经验分析表明，有6种基本能力和3种管理能力能够将组织中绝大部门职位中的绩效顶尖者和普通员工区分出来。而能对人的能力进行区分恰恰是人力资源管理最重要、最核心、最常规的工作，最终实现人力资源管理的最高境界"人-岗匹配"，最大化的提高个人能力对组织效益的转化。6种基本能力如下：
第一影响力。现代社会，如果你无法影响他人，使之依照你的知识和判断改变事务的进程，无论你的知识多渊博、判断多准确都无济于事，人都是通过影响力来影响周围的世界。这是区分绩效出众者的最重要的能力，也是现代社会最需要的一种能力，而恰恰相反，我们中的绝大多数人都缺乏这种能力。
第二业绩导向。实现业绩是组织对员工终极要求。以业绩为导向的人自然而然会从每次会议、每一天、每一周能够收获哪些成果来考虑问题。业绩导向意识强的人认为每一项任务的完成都是一个限定的过程，对完成的时间、任务的大小都有适当的限制要求。业绩一般的人可能容易出卖"苦力和耐力"，但不一定有结果，而绩效优秀者却总能完成业绩目标。这种能力区分度仅也非常高，仅次于影响力。
第三主动性。如果管理者希望上帝能答应他一个改变员工性格的一个心愿，最受欢迎的一定是主动性。管理者最大的心理负担之一就是他们觉得责任完全压在他们肩上，他们必须亲力亲为，否则工作就是无法完成。如果员工天天都主动的发现问题，解决问题，可以想象公司的效率会提高多大。此种能力较难培养，和业绩导向一样，区分度比较高。
第四服务为导向。以服务为导向是所有企业存在的基础。如果客户觉得组织提供的服务不够到位，他们在别处可以得到更好的服务，组织最终将面临消亡。全身心投入与服务他人、满足他人的需求是这一能力的关键所在。这不仅适用外部客户，也同样适用内部客户。我们每个人是被服务者也是服务他人的对象。区分度仅次于次于上三种能力。
第五质量关注意识。对质量的关注确保所有工作的成果都是准确的，并能达到或超过外部和内部客户的内在标准和需求。这对管理者和员工是适用的组织过程管理的要求，需要当事人关注步骤、政策和程序，以确保最高的质量标准。区分度同服务导向。
第六团队精神。这是现代社会任何人都需要基本的一种能力。团队精神在今天的内涵不仅仅是发挥你个人的作用，而更多的是通过各种行为和工作方式提升团队中其他成员的工作绩效。这对组织的整体绩效提高具备很大的促进作用。区分度同服务导向。
3种管理能力如下：
第一战略思维。这是管理者用以其对组织自身、组织在市场中的地位和经验趋势的理解，创造并实施组织经营战略的能力。这种能力对基层管理者也适用，现在很多高速发展的企业，决策都在终端进行，这尤其需要对公司的优势和劣势进行战略分析后做快速的判断和反应。
第二激励能力。激励能力是管理者用以提高他人对工作投入程度的能力。组织需要活力，员工需要活力，激励能力是管理者被追随和下属资源提高工作效率的有效途径。
第三培养能力。这一能力对创建一个支持员工充分发挥潜能的学习型组织是必不可少的。研究表面，国内的管理者对这项能力表现最弱。
笔者并不主张每家公司都只根据这些能力来识别、选任、培养员工。我们必须牢记最重要的是以效率最高、最行之有效的方式实现对组织产生积极影响的目标。有太多的组织让他们的能力模型躺在抽屉里，却不利用它们去聘用更好的人员、去培养员工，从而提高组织的整体绩效。6+3能力模型要做的是真正把这些能力用自己企业的案例式语言描述出来，比如针对一线人员的能力描述尽可能采用他们非常熟悉的接近市场、每天发生的、口语化的语言，这样的模型才会被企业大多数人接受。"简单、有效、理解、运用"才是6+3的核心思想，否则谁都无法理解什么是"影响力"、"业绩导向"这些抽象的词汇。国内很多企业运用能力模型走入了误区，过分注重能力模型建立的逻辑严密性和抽象描述的完整性，忽视后期运用的实用和简洁。
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要素1就是我们上述的6+3的能力内容。
要素2是能力的权重配分，总分为100分。可以依据能力的重要程度配不同分数。
要素3是对能力的评分标准，一般分为3级即可。描述的方法一般抓住行为描述的三个要点"强度、范围、程度"。见表2示例。
要素4是2-3个适合本企业本岗位的典型的案例描述，是对能力典型特征--"该岗位的具体行为"描述。相比传统的素质模型来说，这里省去了很多的大量的编码、过渡模型使用、反复验证等过程，但是又抓住了素质模型的核心：同样的能力不同的岗位特征和行为会不一样。贴近最真实最朴实的语言描述，这样理解会非常容易，也体现了岗位的个性化和企业的特征。麻雀虽小，五章俱全。
要素5是如何来发问。这里列出来是为了简化评估者的思考时间，直接告诉评估者就这么提问就可以了。借助行为事件访谈（FBI）可以同步建立评价标准和案例解释。问题可以简单到2个问题。比如"请列举您最近发生的印象最深/最困难/最棘手的例子"，然后对被评估者列举的例子中选取2-3个关键事件进行整理，此过程一般一个岗位2-4天就可以完成。笔者的经验是最好访谈时就用电脑做初步记录，并对遗漏的地方对照录音做适当的修改即可。很多人把这个过程想象的太复杂和太科学化，其实重要的是我们必须实践才会有更快更简洁的办法。这个过程旨在描述被评估者谈话的真实性和过去实际的行为，不断的采用过程追问来验证信息，比如这件事情还有什么人参加？对不起，这个人是谁？你当时做了什么？怎么想的？最后结果怎么样？你有什么收获？
要素6是被评估者实际得分。
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能把评价标准和公司内部的案例描述结合起来才是6+3能力模型量化、落地、实施的关键。
案例：
某企业现状：A公司是国内著名的日化行业，是国内日化行业第一舰队的前5名。公司成立10多年，一直注重对品牌、质量的建设。02年，公司进入快速发展期，公司业务增长比例在40%以上。07年开始，随着公司品牌和市场份额的增加，终端的促销员人数增长幅度非常快，从1000多名已经到了3千多名人员，终端管理的显得越来越薄弱，尤其是终端的一线督导、组长的能力短板比较突出。为了适应公司未来三年战略目标，公司还会进一步大大增加终端促销员人数。短短半年内就要扩充2000名的促销员，相应的督导编制、促销组长编制、销售主任、销售代表编制也要相应增加100人左右。公司从05年开始大量招聘应届毕业生（未定岗前都称为管理培训生）在一线进行促销锻炼，等到时机成熟后可以提拔为督导或业务代表进行培养。目前在紧急用人的情况下，公司决定为了配合即将到来的销售高峰，必须尽快识别和选拔一批优秀的人才（督导、组长、销售主任、优秀促销组长）。在目前形势比较紧急，业务发展迅猛、人员需求量多的情况下，有没有一种简洁易行的方法来进行快速识别和选任呢？既可以避免提拔过快造成的"看走眼"，短期又能满足业务发展对人员的迫切要求，同时也可以此来建立促销线的人才梯队。
6+3能力量化技术解决对策
适用为先，适当修改。比如A企业对组长删除了"影响力"，因为针对作业人员会比较抽象。"影响力"和"业绩导向"这两项能力可适当选其一，不可都删除，这是识别绩效优秀者最关键的2个高区分度的能力，已经在全世界范围和笔者咨询过的10多家企业里面经过了实践的验证。A公司针对"销售代表"增加一个能力"关系建立"，删除了"客户服务导向"，因为基层销售代表来说考察"关系建立"能力更加有针对性。"培养能力"和"激励能力"合并为一个能力"团队领导能力"，这样更加简单和适用。刚开始导入能力概念的企业和同一岗位而编制较多的销售型企业，比如A企业人数虽然很多，但大都是相同的岗位（促销员、组长、督导、销售代表、销售主任），对6+3能力模型重在深刻理解每项能力的含义和本企业本岗位一般的行为具体特征。特别说明的是战略思维能力对A公司非常重要，战略思维能力指利用对竞争形势的认识制定短期和长期的发展策略。对A公司来说，督导是一线的核心管理人员，他们的信息来源是最真实的和最准确，直接反应了客户和卖场的需求，如果在现场碰到事情都需要上报后才做决定，会耽误了很多最佳销售时机，对A公司这样竞争异常激烈的日化行业更是要反应非常迅速。所以A企业对此项能力描述是"能基于自己管辖的门店及时做出决策，制定基于门店的特殊规划和策略"。战略思维能力在当今快速发展的民营企业，此项能力非常重要，既表明公司充分授权给一线做决策，而一线的决策又充分考虑到公司战略、资源的配备、管辖范围的特殊情况。
建立评价标准和案例说明。A公司招聘组的人员针对行为事件访谈BEI进行了多次的专业培训，列举了几个例子来说明什么是好的行为和一般的行为。为了节约时间，A企业在试点地区只对表现优越的人进行访谈，推广开来后就全部直接访谈了。A公司针对一个岗位用时2-3天就可以建立标准和理解标准，然后培训直线经理掌握。笔者的经验是最好访谈时就用电脑做关键事件记录，并对遗漏的地方对照录音做适当的修改即可。国内很多企业把EBI这个过程想象的太复杂、太科学化、太专业化了，其实重要的是我们必须实践才会有更快更简洁的办法。
发问："你最近有什么比较成功的事情给我们分享"。能力显示"主动性"突出。
我们条码进驻卖场的时间比其他品牌时间短，而且我们公司也非常正规，没有什么客情费。最近订货方面一直存在断货现象，这对于我们是致命的。卖场里面我们的促销员被派去干活的时间也比较多，我一直想和卖场主管搞好关系，可她原则性比较强，一直很难突破。有一天，我发现她（卖场主管）脸色不好，我就过去问候她。"珍姐，你怎么啦？脸色不是很好啊，是不是没有休息好啊？"她跟我说，最近孩子要考大学了，孩子压力比较大，她自己压力也比较大。晚上回家，我马上上网搜索了一些关于高考前期父母和孩子如何减压的文章，并到外面打印出来，第二天就给她了。她表面上没有说什么，但我们产品后来的台面缺货的现象好了很多，这为我们的销售还是起到了很大的作用。
发问：请谈谈你最有成就感的一件事情。能力显示"团队激励、业绩导向、质量监控"突出。
我通过向她们说明我们的品牌优势、9月第一枪重要性、今天目标完成的重要性、9月的收入展望、下午领导会过来跟我们一起战斗等激励手段把整个团队的信心给提了起来。我们一起在开会的地方喊了口号："永远不要放弃，我想我能，我一定能做到，为第一，加油"（团队激励）每个人都做了表态，会全力以赴、不怕困难，就怕自己没有信心。回到卖场，我们上满货、整理好仓库的货、分配好科学的站位（质量监控），以保证我们能第一时间拦下客户、每卖出一瓶产品，在旁边的同事都会去给达成交易的同事一次鼓励、我们轮流叫卖，以保证日化区时刻充斥着我们牌子的声音、每一个小时我都会算一次每个人的销售、四个小时开一次碰头会，总结销售、存在的问题和应对的措施（质量监控）。14：30分，在早班的同事快要下班的时候，我们卖了512个标准瓶，完成了一半了，但是看到货架上的货，28个单品，缺了7个了，活动单品卖完了，要完成后面一半任务几乎不可能；我当时想，如果早班的人一下班，我们团队的人就只有4个人在战斗了，完成任务肯定不可能，所以我要想办法使整个团队战斗到最后时刻（业绩导向）。所以在交接班的前，我打了电话给领导，希望他们能来卖场给我们一些支持；交接班的时候，我提出了一个希望，希望将要下班的同事能够继续一起战斗，但是以自愿为原则。我第一个响应我加班（早上上到晚上），也暗地让组长也出来表了一个态，促销员跟着响应。最后我们整个团队的每个同事都在卖场一直战斗到22：30分。我们的成绩最终定格在983.53个标准瓶，我们创造了本地区历史单天单店的销售新高，那天也排名全国第一（业绩导向）。
A企业的人力资源部一行3人针对广州地区的20个人2个岗位（督导和销售代表）进行了试点访谈，遵循少而精的原则来抽取典型事例。在事先并不知道其被评估者的实际业绩和能力的情况下，对最后访谈后的评分结果和当事人的上级进行沟通时，结果比较一致，再次验证了这种方法的简单高效。
一个月后，A企业将此方法推广到其他地区和企业其他岗位，同时加强培训和鼓励大家修正标准，整个过程2个月，在很短的时间内对公司4000多人进行了盘点，提拔了一批人，半年后对他们重新评估，绝大部分都表现非常优秀。而过去，这项工作做了几年，一直停留在方案设计阶段或实施一半就不了了之了。
6+3能力量化技术的应用总结
6+3能力非常适合销售型企业和以大学生为新生力量的企业，这样的企业往往一线销售人员很多，要求成长的速度很快。建立这么庞大群体的简易模型快速甄选和识别人员是一种企业可以采用的较为科学、相对容易掌握的HR的应用方法。
6+3能力模型是目前流行也比较难评估的基于能力的人力资源管理体系最直接的应用技术。为了发挥模型的最佳效果，6+3能力模型还可以用于人力资源的其他相关程序，如绩效管理、继任计划、员工试用期评估、针对能力短板进行培训、传递公司价值观、协助薪酬管理（能力薪酬）等。
只要耐心、细致的摸索这6个基本能力和3个管理能力的内涵和操作步骤，我们会收集很多符合企业自我特征的关键事件，让公司更多的人理解和参与运用进来，以"点"带"面"，相信会在此基础上有更大的意想不到的收益。
保管和归档对被评估者的记录结果。这些是员工职业生涯的一个过程记录，为员工的后期培训、开发、调配、晋升、调薪提供了有力的依据。同时以此为依据定期修改标准和完善6+3模型的各种知识素材库，不断积累和沉淀适合企业的人力资源管理模式。
