爱华网饭店企业和企业集团最理想的人才战略是从内部产生，这样既可以确保人才的忠诚可靠，又可以提高所有员工的积极性，这也就是人才从企业全员培训中来。
饭店业企业的人才来自内部的途径是实行知识管理，就是用知识管理来培养饭店人才。
1、知识管理已经成为现代化管理的潮流
根据国际数据公司（IDC）的统计，美国企业在2002年共投入了27亿美元的资金用于知识管理，预测2007年将投入48亿美元。
美国政府也非常重视知识管理，2003年的经费是8.2亿美元，INPUT公司预测2008年将达到13亿美元。
国际数据公司还统计出，由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。
根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加350%），人均收入超出竞争对手20%。事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。
除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更加宝贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径，而且也有反面的教训来提示避免错误。
知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因此也就是全面促进企业管理的工具。
搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通，美国加州金赛咨询机构主席卡罗尔·金赛·戈曼认为：“知识管理就是变革管理，假如无法充分理解不同人不同的看法，那么所有的战略和技术的意义都等于零”。
2、饭店业企业知识管理的范例
圣达特集团（Cendant）是位居全球特许经营饭店集团的状元，圣达特集团是一个著名的全球地产、旅游和服务业经营集团，总部设在纽约，有3万多名员工，经营足迹遍布100多个国家。任何一家有意加盟天天集团的饭店都可在网上找到所有关于特许经营的信息，通过网络便可完成申请。圣达特集团为加盟者提供一套“资产管理系统”（Property ManagementSystem,包括硬件、软件、安装和培训。特许经营顾问委员会（FAC）的七个下属委员会包括质量保险、营销和抗冲击等内容，通过一系列“主要成果区域”（KRA）来形成委员会和整个FAC的具体目标和行动。集团为每个加盟者提供了各种管理控制系统，由Joekane创建的CTCF分析系统（Cost Tumbler Cash Flow Analysis System）能够说明饭店每一间出租客房的成本与行业平均成本相比的状况、固定成本及变动成本、每个月及年度现金流动情况、预算情况等等。
万豪国际集团的预订系统—MARSHA是饭店预订网络和需求管理工具，全球预定网络系统可以借助全球电子系统，包括全球分销系统(GDS)、免费电话号码、电传、传真以及互联网等，实现信息即时互通。万豪国际集团独创的需求预测系统，对于不断变化的市场做出及时反应，同时通过调整价格与出租率，实现利润的最大化。另外，共享信息系统可以扩大销售与营销范围，同时可以向每一位顾客提供个性化的服务。万豪国际集团的采购和收益系统为节约成本，提高现金流量起到很大作用。
万豪旗下的丽兹-卡尔顿把自己的员工首先培养成“淑女与绅士”，要求实行“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话也可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。丽兹-卡尔顿视拥有并保持出色的员工群体是公司的首要任务，公司培训员工的方法是以此为基础的。丽兹-卡尔顿饭店公司为自己能在饭店业多年保持远远高出同业平均值66%的员工保持率，使丽兹-卡尔顿节约了成本，提高了利润。这一培训方法被世界各地的众多公司——从《财富》全球500强公司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。给员工授权是员工满意度的重要体现。员工每年要接收100多个小时的客户服务培训，大约一半的丽兹-卡尔顿员工都属于某个具有授权的自我指导工作团队，这些团队发起了许多服务创新，从而提高了客人的满意度并提高了利润率。在包括J.D.鲍瓦尔(联合经营)公司进行的客人满意度调查的诸多调查中，丽兹-卡尔顿酒店公司获得了最高评价和近乎满分的客人回头率。
3、知识管理的地位和功能
培根有一句名言：知识就是力量，这是千真万确的真理，在企业界和商界，这个力量就能转化为利润。
自20世纪90年代中期起，管理学中引入了知识管理的概念，知识管理成为企业管理领域的一个重要分支，全球500强企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理方法，而且也确实取得了显著效益。微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了CKO（首席知识官），有的称为“知识主管”、“学习主管”或“智力资本主管”，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。
现在，知识是企业的生命线，知识并非信息，信息仅仅是事实，而知识则强调联系和关系，带有主观的加工。知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径，通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。
当今社会正处于知识爆炸时代，知识更新的速度大大加快，学习已成为终生的任务，大学毕业后要不了几年，学校里学的知识就可能大部折旧。面对如此情况，我们要不断忘掉一些、新学一些，不断地删除和清空一些旧的过时知识，装进新的知识。因为我们唯一能持续的竞争优势，只能来自于比竞争者更快地更新自我，每个员工也只能通过知识更新来使自己不断增值。勇于不断地否定自己，是避免陷入停滞不前的唯一途径。
很多人认为韦尔奇是管理天才，岂知韦尔奇也是一个虚心好学之人，当他得知沃尔玛的进展时，就亲自带领自己的管理班子到现场向沃尔玛学习。由此看来，在企业界，同样也是“虚心使人进步，骄傲使人落后”，企业只有“好好学习”，才能够“天天向上”。
4知识管理的作用和形态
现在，知识的重要性已经超过了资本，因为资本总是有限的，而知识却是无限的，带来的效益也是无限的；资本本身无法适应市场，而管理者掌握知识是应对市场的根本之道，如果能够创造性地使用知识，就可以创造出更多的超额利润。因此，在知识经济时代，知识取代劳动、资本和自然资料成为企业最重要的资源。
目前，大家都深感创新能力的可贵，然而创新来源于与知识的相关性，有创新能力的经营者起着决定性的作用，原来知识作为资本附属品的关系也发生了逆转。人们常说人是最宝贵的，其实再进一步看，则是人的知识最宝贵。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，而员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。
放眼全球，可以找到许多例证。日本可以说是一个没有资源的国家，96%靠进口，它的经济发展就是依靠知识。瑞士的自然资源也极为贫乏，然而它的人均所得是全球最高的，原因在于其创造的高附加值，以手头1980年的资料看，台湾地区加工产品对原料的增值为30%，而瑞士高达350%，这个差别正好与人均所得的差别一致，而造成这个差别的原因是知识及其应用。
一般来说，知识产品有两种，一是知识本身是产品，如专利、软件等知识产权；二是知识创造产品的附加价值，这些都是我们经常所看到的。同样，知识管理也并不神秘，企业早就存在的档案室、资料室其实都是知识管理的部门，现在的知识管理手段当然是大大发展了。知识管理还涉及管理方式、组织方式、业务流程、信息系统等，是一个系统工程。从其构成看，可分成硬件（网络平台）、软件（管理系统）和理念（企业文化）。
5知识管理的实现形式和前提条件
现在让我们来找一些知识管理创造利润的例子，英国石油公司钻井中把正反两方面的经验制作成录像专案，并放进公司内部知识分享网站，这里面仅最佳实务就有2800个以上，在全球相关部门分享后，为公司带来的利润超过12亿美元！福特汽车公司的制造部门有一套“最佳实务复制流程”，这个知识体系供公司全球制造点分享，其内容由全体员工共同不断补充。
我们要鼓励员工把自己做错的事讲出来，不要因此而作惩罚，进而使失败的信息成为知识管理的教材，使全体员工共享，这样就通过知识管理实现了让错误生财。从另一个角度看，许多创新实际上来源于错误的发生和处理，这也可称为“失败是成功之母”。仿效他人的成功只能做到“怎么做”。而从错误中得到的办法则懂得了“为什么这样做”。因此，对错误也能一分为二，它在制造不良后果的同时使人们寻找出应对办法。发生错误是不幸的，但在发生错误后放过它则是加倍的不幸；实行知识管理则是化害为利。
危机更是如此，美国劳工灾害Haendich法则中提到，一件重大灾害的背后，有29件轻灾害，其背后更有300件没有造成伤害、但令人后怕的经验发生。因此，注意细节的知识管理是危机管理的重要原则。危机管理是一个十分现实的问题，1988年上海市甲型肝炎大流行和去年非典型性肺炎使上海的饭店无人问津至今还令人谈虎色变。美国的“911”事件和炸弹邮件出现后，跨国饭店集团的管理公司都能在一个月内向管理所属饭店下达详细的应对措施，反映了对知识管理的重视程度。由于知识管理的重要性和普遍性，给予充分重视是完全必要的。
先进的生产力要求相应的生产关系与之适应，知识管理同官僚组织层次是格格不入的，企业员工的平等关系是一个前提条件。英格尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫坚持自己的办公室格子间要与员工放在一起，并且要一样大小；这不是绝无仅有的例子，网景公司总裁詹姆斯·巴克斯代尔以及ALCOA公司总裁保利·欧·内尔等都是如此，试想在充满个性的时代，一个等级森严、空气压抑的企业怎么能倡导创新精神呢。所以，打破等级观念的Team—work（团体协作）理念在先进企业中大行其道。在我国已经加入WTO以后，国家、企业的竞争实际上是生产关系的竞争，封建时代的等级制度无疑成为生产力发展的阻力，平等的关系是开展知识管理的前提条件。
开展知识管理还需要必要的培训，目前，法国政府规定企业开展继续教育的费用为工资总额的10%左右；美国每年有15%的工程师接受继续教育，人均教育经费超过3000美元；日本法律规定凡雇佣10人以上的雇主必须用工资的10%列为教育费用，不少日本大企业实际使用达到15%。
知识管理还需要分配方式的改革，传统分配仅仅把知识视作技能，现在要将知识看作为投入，是一种资本，保证企业核心竞争力的知识型员工要在分配上有相应的体现，把按职务付薪改变为按能力付薪，并争取把知识作为资本的权利在分享企业赢利中体现出来。
