爱华网时下的中国，价格战是大江南北，遍地开花；时下的企业，好像也是特别的钟情价格战，一遇到销售问题，不管三七二十一，来个价格站先。这正应了美国著名营销大师，美国西北大学凯洛克国际管理学院终身教授菲利蒲.科特勒(philip.kotler)的一句名言：没有什么比降低2分钱更能取悦消费者。
降价本身是没有错，但除下直接降低直接价格也即支付价格之外，是不是就没有了其它的降价方式呢？
有的。
我们可以看到，任何一件商品，其都是由四个部分组成：
实际价格＝消费者支付的价格＋企业服务成本
＋消费者转换成本＋商品的日常维护成本消费者的支付价格，也就是消费者直接付给企业的价格，也即俗称的产品单价；产品的服务成本，也就是产品售出前后企业还需为产品付出的成本，很大程度上是指售后服务价格；消费者的转换成本，也就是指消费者从使用别的产品转到使用你的产品时所需要花费的成本；商品的日常维护成本也即为维护产品的正常运行所要耗费的成本。而且，我们还可以看到：消费者支付的价格和企业服务价格是从企业的角度来讲的，而消费者的转换成本和日常维护成本则是从消费者的角度考虑的。
既然商品都是由这四部分组成，那我们的企业如果真要降价的话，是不是也可以从这四部分下手，而不仅仅是降低消费者的支付价格？
答案当然是肯定的。下面我们就一起来看看如何从这四部分入手来降价。以及看看采取不同的降价方式所必须具备的不同条件。
一、降低消费者的支付价格
这儿的降低消费者的支付价格，也就是我们俗称的降价了，也是我们的企业使用的频率最高、最为熟悉的降价方式。其中最为擅长这一方式的要数四川长虹了。该公司用行内人的话说，就是靠打价格战起家的。该企业就是在20世纪90年代中后期通过大规模的降价方式而取得中国彩电业大王的称号，最近，长虹又在对背投彩电通过降低消费者的支付价格的方式来大规模的降价，推行其“背投普及风暴”。
这一降价方式是一把双刃剑：用的好，可以将别的对手杀的措手不及，极大的提升自己的市场，用的不好的话，极有可能是两败俱伤。而且，一般说来，要运用这一策略，首先必须具备以下前提：
1、产品的产量大规模的提高，达到了规模效应，这是运用直接降低支付成本的最重要的前提。一般说来，产品产量的大幅提高，就意味着单件产品的可变成本的下降，而在不可变成本没有什么变化的情况下，也就意味着，单件产品的成本下降，这是降价的最直接的动力。长虹降价的原动力就在于此。
2、降低流通成本，提高企业的物流水平。如果前一条是通过制造链来降低成本饿话，这一条就是通过渠道来降低成本。众所周知，在产品的直接支付的价格的价格构成中，物流成本、销售费用等渠道费用占了很大一块比重。
根据北京某研究所20世纪90年代中期对北京、郑州、石家庄三地的50多种生活用品进行初步调查测算的结果显示：在不计算税金的商品流通价格中，流通费用约占到46%，其中物流成本约占到24%，销售费用占到12%，具体见图一所示，而且，我们有理由相信，随着近年来市场竞争的加剧，销售费用所占的比重会越来越高。
如果我们的企业，能够在物流上下工夫，提高物流水平；在渠道上下工夫，改造原有的不适应的渠道，力争作到渠道的扁平化，在这一环节降低产品售价的幅度将不会亚于在生产线上降价的幅度。这方面，沃尔玛给我们做出了榜样，它能把其“天天低价”策略付诸于实践，其世界一流的物流和供应链管理功不可没。
二、增加服务成本
在产品质量、型号、外观等等同质化越来越严重的情况下，在不改变直接支付价格的前提下，增加产品的服务价格来提升产品的价值无疑是一种很好的策略。这一策略常见的做法是厂商在售出其产品的同时，向消费者做出的一系列的售前、售中、售后服务承诺。也就是我们经常要讲的服务营销。
以“真诚到永远”为企业理念的海尔在中国可以说是这一类型企业的楷模。海尔推出的集售前、售中、售后服务于一身的“国际星级服务”、“红地毯服务”和海尔员工的不拿顾客的烟，不喝顾客送的水，不吃顾客请的饭等等作风，在中国，可以说是耳熟能详了。在海尔的产品的零售价格都比其它同类产品价格高出一截的情况下，海尔的产品还能卖的比别的厂家的要快，也就说明了增加服务价格的魅力所在。
现在，很多的企业特别是市场化程度比较高，竞争比较激烈的行业企业越来越注重这一点，都在大力推行这一策略。事实上，这一策略有着自己独特的优势：
1、这一隐性降价策略是不易被竞争对手所察觉，而且，这一策略使自己不易受到竞争对手的围剿、攻击，如果单纯直接降低支付价格的话，就很容易受到行业内其它企业的排挤、攻击甚至是报复，这对企业的发展可以说是不利的。
2、使用增加企业的服务成本的做法，还有利于保护自己的品牌形象。如果一味使用降低支付价格的话，是容易使人认为它是一个低档品牌，而且，会使人以一种在质量上的不信任感。而，如果使用增加企业服务价格的话，不但有利于维护企业的原有品牌形象，还可以培育顾客对企业的好感和忠诚度，可能因为顾客对企业的信任度的增加而提生产品的品牌形象，这样，更能使企业的品牌走上一个良性循环，增加企业的无形资产。
三、减少顾客的转换成本
顾客在要想从使用别的品牌的产品换成使用你的品牌的成本，或者说是从使用某一种型号的产品到使用另一种型号的产品时，往往是要付出一定的转换成本的。这一成本包括顾客为适应新的产品而必须学习所付出的时间成本以及为了新的产品的正常、良好运行所必须的配套成本。这些成本在一般情况下都很小，可以忽略不计，但有时候，它却可以成为阻碍消费者购买你的产品的关键因素。比如说，长虹现在在搞“背投普及风暴”，原来高高在上，动辄2万、3万块钱的背投 现在只需要8000元了，应该降价幅度是非常大了。但假如你是住在一个只有80平米的房子里面的话，你就可能不会去买。为什么，因为背投彩电的块头太大，在你那只有80平米的房子里，放了很多必须的东西，空间本来就很拥挤，再放一个背投，那你的房子就极有可能是拥挤不堪，你若想买下背投，你就必须买一个面积更大的房子来应付它。那你要买下的这个房子的价格就是我们所讲的转换成本。显然，这里的转换成本是远大于背投的价值的。
现在很多新产品特别是高科技含量的产品在推广时都不同程度的遇到了这种问题。最典型的是中国联通推广联通新时空CDMA时所遇到的尴尬。
联通推广CDMA时不可谓不尽力，甚至可以说是使尽了全身招数，从CDMA手机高端跳水，到交话费赠手机，降价的幅度不可谓不大，从宣传信号强、技术先进到宣传健康、绿色、环保，其宣传公式不可谓不猛。尽两年时间内，虽说其CDMA用户预计可以突破1000万户，但不可否认的是，转网过来的1000万用户里面决大多数都是低端用户，其当初要立足手机高断用户的愿望是全盘落空了。那么好的网，那么优惠的条件，为什么高端用户就转不过来呢？原因就在于高端用户来说，其转网所需的转换成本太大。因为高端用户一般为商务人士，他们一转网就意味着要失去跟原有客户的联系，至少是在相当一段时间内是这样，而每失去一个客户的机会成本相对于转网时的优惠及CDMA网络的价格来说都是巨大的，让他们觉得有点得不偿失。可以说，CDMA受阻高端的关键原因就在于此。如何解决高端用户的转换成本高的问题，是解决这一问题的关键。
所以说，对于那些存在较高的转换成本的产品的企业来说，现在的当务之急并不是降低产品的支付价格，而是尽可能的降低产品的转换成本。
四、降低产品的日常维护成本
我们知道，消费者卖进任何一件商品后，为了维护产品的正常运转，都是要付出一定的日常维护成本的，这其中包括产品运行所需的电费、水费，日常维护所花费的时间成本、今后的维修费用等等。比如说，你购进一台电脑，那这台电脑就必须消耗电，你就必须得有必要的软件，电脑出了问题你需要维修，还有，你每天需要有一段时间坐在这儿，而这些都需要你付出一定的成本或者是机会成本。
有时候，这一因素对企业产品的销售也有很大影响，而假如能够降低产品的日常维护成本也能够大大增强产品的竞争力，促进消费者的购买。比如说，现在中国农村的电费就高居不下，而冰箱又是比较耗电，如果这时候买进冰箱的话，对他们来说，就必须花费很大的日常维护成本，这就使得很多买得起也很想买冰箱的人都被拒之门外了。这个时候，如果哪个厂商能够研制出一种节能、省电型的冰箱投放市场，就很能够缓解这一部分人的忧虑，促进他们的购买行为。
因此，作为厂商，也不妨适当的时候，多考虑考虑这方面的因素，或许会收到意想不到的效果。
严格说来，降低消费者的支付价格是一种纯粹、直接的降价行为，而增加服务成本、降低转换成本和降低日常维护成本是一种增加产品价值的行为，属于是内在的变相的降价行为。作为厂商，我们在降价的时候，首先应该考虑哪种或哪几种方式更适合自己的企业，以避免更多的盲目性。
