爱华网对要参与全球竞争的企业来说，企业规模的大不是万能的，但是，没有规模却是万万不能的，这对以低成本的生产要素为竞争基础的中国家电企业来说更为重要，所以，做大规模成为本土家电企业的目标。
1997年的亚洲金融危机让我们的思维有了新的改变。韩国大的家电企业都摔了跟头，我们的家电企业则是健康地小着，但是，经过危机爬起来的三星、ＬＧ的巨大规模再次给我们带来震撼，让我们感受到了没有规模的压力。
可惜的是，我们的家电企业在经过多年的飞速发展之后，在最近的三、四年时间里，突然长势缓慢或者有些企业根本就不长了，整个行业在浅层次的“大”与“强”的争论中迷失了方向。目前，本土品牌单一产品销售过1000万台的企业寥寥无几，跨国企业的规模却是越做越大。中国家电的出口在快速增长，但是，从海关统计的数字看，为这种增长做出巨大贡献的却是跨国企业在中国的基地。
怎样利用中国市场的优势迅速在全球范围内放大自己的规模，成了中国家电企业普遍面临的难题。在这个规模压力面前，中国的企业急了，一些深陷难关的跨国公司也急了，中国企业急欲利用跨国公司拿到大的加工定单，而跨国公司则想利用中国市场的要素优势，于是，中国家电市场出现了最近几年少有的新合资动向。
ＴＣＬ与汤姆逊合资组建据称产能超过1800万台的世界第一彩电企业，美的、东芝、开利也在撮合组建据称是世界上最大的空调企业，这两个目前最引人注目的合资个案是不是本土家电企业做大规模的科学途径？
笔者认为，这两个个案反映的仅仅是跨国公司利用中国市场资源的创新，而不是中国企业发展本土巨无霸的创新。跨国公司与本土企业的合作有两个阶段，第一个阶段是与你合资，把你的品牌销蚀掉；第二个阶段是利用本土的“休克鱼”，比如伊莱克斯式的对中国家电企业的使用。目前的这种合作则是开始利用中国家电中的“大个儿萝卜”。
这是一种危险的信号。因为这种合作是对中国家电业几乎最为优质资源的使用，这种使用看起来是在造就中国自己的家电巨无霸，实际上，如果我们的企业通过联姻把自己的制造规模搞上去了，而自己的品牌还徘徊在国内的话，这种联姻则是在“温水煮青蛙”。
中国的大企业也在中国国内不停地寻找综合成本低的地方投资，但是，这种低成本的地方最终有一天会消失。全球低成本的地方也在转换，如果在转换之前没有在全球范围内树立起自己的品牌，当我们的低成本制造优势被其它国家替代的话，我们的大企业只有在中国温和的水中被煮熟。
品牌国际化的本质是企业投资的国际化，要成为跨国公司只有综合制造成本的优势是不行的，它还需要品牌、网络、管理水平等等生产要素，而这些东西在中国很难得到，必须到有的地方去获取。我们不能等到在国内市场准备充足之后才敢出去，只有走出去参与挑战，才能从挑战中找到机遇。
企业投资的过程可以分为四个阶段：要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段、富裕导向阶段。目前，中国家电企业除了海尔之外，大家都仍旧处在要素导向阶段，还在老窝里呆着，充其量是在国内更换成本更低的生产地，然后在家里搞出口，以为出口越多自己的国际化程度就越高，自己就越接近国际大公司了，这种观念是错误的。
发达国家的反倾销是个信号，它告诉我们应该赶快往创新阶段靠了，而建立一个国际的销售网络及国际的品牌是这个阶段必备的。
跨国公司是一种在全球范围内配置资源的经济与人文机制，而人文机制就是伴随经济活动形成的品牌文化。中国的家电企业不是跨国公司，所以，我们配置资源的空间仅仅在中国本土。美国、欧盟的彩电反倾销让我们看到：跨国企业一方面在使用中国市场的优势资源，另一方面，他们又把自己的市场捂住了不让中国企业进去。
在全球化的背景下，国际竞争的核心是要素的竞争，不是以往单纯的争夺市场的竞争，而要素竞争的主体是跨国公司，如果我们不是跨国公司，我们就无法在全球范围内组合要素。
中国加入ＷＴＯ之后，我们一直在说中国的要素优势不一定是中国企业的优势，因为几乎所有的世界500强家电品牌都来到中国市场，他们与中国的企业一样拥有了中国市场的要素优势，但是他们还同时拥有世界品牌、网络、技术等我们没有的要素资源，因此，中国的家电企业在竞争上处于明显的劣势。
日本、韩国等国家的家电企业起飞时所面对的国际市场环境与中国企业现在面对的国际市场环境是完全不一样的，所以，我们需要一个新的国际化的答案，这个答案对我们的政府与企业都是一个考验。
