爱华网现在大家都在谈，中国目前整个市场营销来讲，处于转型时期，但是我们可以看到，确实中国企业整个营销生态，确实现在发生了巨大的变化，竞争的方式和营销的模式都出现了新的这种变化。那么在这种转型期，中国企业营销究竟面临一些什么样的问题，我想根据我个人的体会，我认为主要有几个方面：
中国企业营销的六大困惑
第一个困惑：营销理念天上飘，营销行为地上爬
营销理念与营销战略，还没有执行力，在中国企业来讲，现在营销上还是普遍面临营销力执行不足的这种困惑。我认为有多方面的原因：
1、我认为目前我们的企业家还没有把营销真正放到企业战略这个层面上去思考，还仅仅停留在更多的是一般性的技巧上，对营销整体的这种系统思考不够。
2、企业内普遍感受到营销经理与高层的沟通现在出现障碍，比如说很多营销经理，他的思路现在与企业家的思路产生差异，差异比较大，我们营销经理的营销思路和老板的这种思维出现了这种差异。正是因为出现极大的这种差异，使得我们说，企业内部的交易成本非常高，营销经理所提出的很多营销变革，与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持，这也是目前大家普遍感受到的一个问题。
3、队伍的理解力与执行力不够，往往我们一种营销策略一种营销理念，到了高层是十分，到了中层只剩下五六分，到了基层只剩下两分，往往出现理解力与执行力不足，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，能力短缺的中层管理者，使得我们整个目前来讲，还是大家感受到执行力不够，为什么全国现在都在谈执行力的问题，这是我们认为第一个困惑的问题。
第二个困惑：营销队伍冗员与人才短缺并存
过去做市场，只要把人铺上去，机会牵引人才，机会造就企业，过去发出某一项产品，某一项服务，用非常规的市场运作方式，很快使企业产量大增，现在随着整个行业平均利润率的下降，真正进入了微利下降，你把队伍铺上去，销量并没有真正的增加，反而企业出现冗员与人才短缺并存，企业真正所需要的职业化的这种营销人才缺乏。
过去企业完全以感性和兄弟情节为纽带关系变得越来越脆弱，这就面临一个问题，作为一个企业，你的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的这种营销团队，如何使得我们营销人员从业余选手到职业选手，如何使我们营销人员从一匹匹来自北方的狼，如何变成一群狼，真正提升整体的竞争能力，这也是我们营销所面临的在队伍建设上的一个困惑。
第三个困惑：终端为王的红旗能扛多久
以市场推力为典型特征的中国营销模式是不是已经走到尽头？很多专业学者都认为，已经走到了尽头，确确实实现在在整个市场营销上，确实面临很多问题，比如说自建营销网络，这种模式也曾经造就了很多企业的成功和辉煌，但是现在所面临的问题，自建营销网络面临创业激情衰减，管理成本居高不下，管理队伍难以维系，自建营销网络都在寻求出路。过去自建营销网络我卖一个企业的产品，很多企业就寻求网络的转型，比如说提高网络的兼容性，我不仅卖自己的产品，还卖别人企业的产品，由卖单一的产品，转为卖多元产品，试图使我的网络，由单一的网络转向具有兼容性的多元化的网络，现在看来，很多企业转型都是失败的，并没有起到原有的这种效果。
另外一种，很多自建营销体系由于承受不了巨大的成本，让各个销售分公司搞承包，或者把很多销售分公司进行股份制改造，现在看来，承包也好，股份制改造也好，没有真正从根本上解决自建营销网络退出的问题，而且这种自荐营销网络体系本身，建起来容易，维护成本太高，维护成本太高，面临一个如何退出的问题，如何转型的问题。前两年这种转型和退出的这种尝试，现在看来并没有达到预期的效果，所以这是很多企业自荐营销网络体系，现在所面临的一个问题。也就是下一步究竟如何退出，如何转型。
我们如何真正实现终端管理的精细化和标准化的模式。我们很多企业终端管理，从制度上和流程上虽然越来越规范和标准，如何按源头做到位，比如说客户顾问的管理水平，对终端的这种管理，如何提高终端的感受，这应该说，我们还只是做到表面的这种层面上，现在越来越争夺这种区域市场，在区域市场的这种精耕细作，深度分销引起的厂商矛盾，比以往任何时候都激烈。
另外随着外资企业营销的本土化，外资企业刚才我讲的，在二三线市场争夺终端，外资企业同样打价格战，今年开始，洋品牌同样挑起价格战，这种外资企业打价格战，对终端的渗透，本土化使中国企业终端为王的优势逐步丧失，我们面临的产品与技术优势，现在开始显露出来，下一步中国的营销模式，要不要进行系统的创新，要不要进行系统的变革，我们终端为王营销的模式，下一步究竟怎么转型，究竟如何去提升我们整个营销的这种系统的竞争能力，系统的这种效率？
第四个困惑：营销部门是孤岛，效率低下
营销的核心是什么，我认为，营销的核心就是解决多余与不足的问题，多余就是大量的库存卖不出去，库存你卖得最火的时候断货，一个企业大量库存存在，和卖得最好的时候断货，他是系统的集成和系统的整合，如何提高连产销的系统整合能力，也是我们营销面临的一个核心问题。
我们营销部门在一线的人，天天在市场摸爬滚打，但是没有真正学会如何和总部进行有效的沟通，不懂得如何管理上级，也就是说，我们的一线营销人员，还是一种大的业务经理，大的业务员，还是冲锋队长救火队长，没有上升到管理者的身份，管理者如何学会管理你的上级，如何企业内部进行有效的协同，懂得如何来带队伍，这点应该说我们销售部门，不懂得如何管理上级，如何和总部各级部门打交道，一线有什么样的需求，也不能及时传递到总部，这样双方之间关系紧张，沟通不畅，这也是我们整个营销部门，得不到有效支持。
我认为是两个方面，一个是总部本身它是一个权利机构，不是一个服务机构，总部的专业职能不够。另外一线人员还没有真正如何有效的去获取资源，如何有效的投入，我们说业务员，真正上升到管理者，尤其是职业管理者。
第五个困惑：营销生态处于混沌状态
第一、角色不清。我认为目前，应该说从厂商也好，超级终端也好，从消费者也好，目前还是处于角色错位的一个阶段，也就是说，我们的市场各个利益相关者，缺少准确的战略性思维以及战略性的这种定位，角色不清楚，对自己的战略发展方向不清楚，对自己在整个供应链上，在整个产业价值链上，我究竟处于什么样的位置，我实现什么样的核心，这个应该是不清楚的，大家对自己的位置处于一种混沌状态。
第二、关系混沌。所谓关系混沌，目前从整个厂商关系也好，以及厂商跟消费者之间的关系也好，我认为这种关系还是体现两个字，一个是闷一个是紧。
所谓闷是大家普遍感受到现在营销队伍的生态关系非常复杂，越来越复杂，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，问题之所在，但是不知道这个拳头从哪里打，这个是我们说的闷，紧接着是关系紧张，厂商关系日益变得紧张和复杂。
比如说彩电，彩电在中国这几年，彩电生产厂商，不断的进行联盟，但是联盟之时，就是企业在下面破坏规则之时，大家在基本的问题上达不成共识，联盟往往是一种表象，联盟的实质是各自形成自己的算自己的小算盘，没有真正站在一个市场整体的这个角度，去思考企业的这种前途问题，所以我们说，目前的营销生态还是一个混沌的这种营销生态。
第六个困惑：企业缺乏对突发危机的处理能力
今年的非典，把整个的原有的销售计划打乱，很多企业在突发事件里面，变得没什么措施，就导致后半年整个市场应该说在终端上的投入以及终端上的竞争激烈程度，比以往任何时候都强，就是因为前期所有的费用，所有的这种策略，最后积累到后半年来打，终端上的争夺激烈称多，比以往任何时候都更加激烈，所有的资源都用在后半年，打响市场，这使得整个营销结构和营销秩序全部被打乱，连产销脱节现象显得更为突出，企业缺乏对突发危机的处理能力，企业困惑来自于各个方面，我认为目前的营销困惑，主要是有这么六个方面。
如何面对这种困惑？
第一：跳出企业看企业
今天的企业所面临的市场竞争环境，应该说它的竞争规则已经发生了变化，转型时期作为企业来讲，更应该关注外部环境的变化，以及对企业营销模式的营销，新的这种营销，市场竞争环境，需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置，以及我核心竞争力的培育，所有外部环境的变化，迫使企业不能按照过去的思维，再按过去的这种成功模式，看待今天的外部的市场竞争环境，这是一个我们叫跳出企业看企业。
第二：跳出营销看营销
过去我们仅仅把营销看成销售部门的事情，所有的研发人员、生产人员，没有真正站在市场的角度去思考问题。往往把营销只是作为销售部门卖不出去，那是销售部门的事情，没有把基于整个市场一体化的运作，内部价值链基于客户的这种整合与管理，企业内部的营销资源得不到有效的协同与整合。
创新思路应对新环境
第一、从简单的营销技巧与单一的营销管理，走向营销策略与营销经营。
1、把营销真正上升到企业的战略层面，营销资源的战略性，真正把我们市场网络，市场资源，终端资源，以及营销的资源，上升到企业的战略层面去思考，在市场的竞争过程中，真正从技巧层面，我认为下一步要上升到策略层面，从企业整体，要上升到战略层面，从营销本身，从技巧层面上升到战略层面，这里面来讲，当然经营营销资源，营销资源有多种，比如我们说对客户的经营，从单一地与消费者接触沟通到消费者群体内部的互动激活，作为一个企业，如何赢得企业长期价值和客户资源的整合价值，我们过去来讲，只是单一的争夺客户，没有上升到维护客户，提升客户的长期价值，对客户资源进行有效的整合，真正把客户作为一种资本来看待。
2、我们过去来讲，很多企业只是单一的把营销平台看成是一个简单的整合中心，费用中心，没有真正的经营资本和资金，另外我们说对信息来讲，应该说企业营销系统没有基于IT，构建营销核心的竞争能力，也就是说，如何走出信息孤岛，打通企业与市场，营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道，实现信息的增值，目前来讲，我们很多企业也搞了营销的信息系统，但是现在所面临的问题，营销系统和其他系统的对接，不对接，整个企业没有基于市场，真正建立基于IT技术的一个面向市场的整体运作信息系统，所以营销本身来讲，这个信息系统，应该说它还是一个信息孤岛，没有实现跟其他的，比如说人力资源，跟其他的业务信息系统，实现一个有效的对接，但在人才上来讲，真正我刚才所讲的，我们为什么创业基金在衰减，营销合理队伍留不住，真正过渡到经营人才的阶段，另外如何经营品牌资本等等，从过去如何从一个单一的争夺资源，真正整合资源，经营营销资源，真正把营销资源上升到战略这个层面，真正从单一的我们说营销技巧过渡到营销的策略。
3、作为我们现在企业家，要有大营销思维，目前来讲，我认为中国的这些老板，高层的企业家，缺少对营销大的思维，所谓大的思维，如何从整个企业从战略的角度，去思考营销问题，如何从企业产业价值链的角度，企业核心竞争力培育的角度，如何来从企业来讲，配置营销资源，也就是真正去面向是，面向客户，建立大营销的这种思维，真正使得企业从老板到各层员工，真正承担起营销责任，应该说我认为我们目前的企业家缺少这种大营销的思维。另外我们的流通商，分销商本身还是商人状态，也就是说，还是一个投机心态，流通商，包括我们现在，很多的超级终端，我所接触超级终端的老总们，我认为缺少企业家思维，还是一种投机心态，还是过去抓机会，抓某一项单一产品的阶段，没有真正上升到流通家和企业家思维，你作为流通商你的战略是什么，你的文化是什么，我们目前流通商还是处于一种投机心态，处于一种什么赚钱干什么，发展到现在的我们很多流通商什么都干，还是缺少一个一个战略的定位，没有真正做到有所为，有所不为，我们所说流通商学企业家思维，我们现在很多的大超级终端，已经做到几十个亿，上百亿的规模，我认为本质上他是个商人，不是企业家。另外我们说企业家本身来讲，从制造厂商来讲，企业家缺大营销理念和大的营销思维，这是我讲的第一个层面。
第二、改变企业内部仍处在自娱自乐的状态。
中国企业一直没有解决研产销脱节的问题，生产部门同市场部门，研发部门之间的严格的业务分割，部门间缺乏相互协同与信息共享，不能按消费者的需求来有效的组织研产销，研发部门的技术情结，为技术而技术，还是处在自娱自乐的一种状态。
我们过去讲，有个企业出现超静音洗衣机，他觉得这个肯定有市场的。他说你们这个企业的洗衣机洗的没劲，别的洗衣机一洗哗哗响，他是卖给农村市场的，你的洗衣机一洗没声音。过去农民买洗衣机，不仅仅是使用价值，更多是一种面积，农民买洗衣机，恨不得声音大点，让所有的村民都知道，我买洗衣机了，我们很多研发人员自己陶醉在自己的技术情结之中，完全不顾市场和客户，这是研发人员的技术情结。
第三、从点线的效率，真正过渡到系统效率。
我们现在所讲的产品是一个广义的，从原材料采购，研发生产制造，以及营销和服务等在内的整个企业价值链的活动，中国目前很多企业，看中并且擅长的是产品销售，就是广告促销和终端出货的能力，但是这种能力如果跟不上上下游环节，不跟市场进行整合互动。
现在要资源共享，要获得系统效率的前提就是资源共享，能力互补，但是资源共享容易造成企业各个部门的责任模糊，原来是形成了各路诸侯，你要实现资源共享，必须打破企业内部的各种利益关系和权利关系，但是他就影响活力，目前企业一方面要强化管理，强化资源的共享，但另一方面，如何在资源共享强化理性的同时，保持这种活力，应该是一种难题。
第四、要优化营销生态。
1、厂商的理念与经营思路的协同，比如说流程商和制造厂商，如何在理念上和经营上实现协同，流程商如何进行战略性的沟通和战术沟通，我们作为制造厂商，如何从过去的单一的只是说，去要条件，谈判，真正走向战略沟通和战术沟通，我们过去分销商，渠道商只注重价格政策，不注重了解厂商的竞争地位以及它的战略意图，所以这一点，我认为要上升到一个战略沟通这么一个高度。
2、一个产品线的规划和推广的协同，过去来讲，我们比如说渠道里面，过渡侧重于存量的销售，忽视了增量的销售，恰恰忽视了新产品推广，新市场的开发和薄弱市场的提升，从这一点来讲，如何跟厂商之间实现产品的规划。
3、如何市场运作协同，市场粗放式经营难以确定在区域市场上绝对领先与控制地位，这种粗放式经营，使得它产生不了可替代的价值，随时可以被自建营销网络体系，或者别的分销商所代替，分销商在区域市场上，通过精细化的管理，确立在区域市场上绝对领先和控制地位，这也是，在区域市场上和厂商之间，实现有效的协同。
4、品牌推广与市场服务的协同，厂商的品牌传播定位与客户资源的精耕细作，服务质量的提升和服务的及时性，你如何为市场厂商提供你独特的价值。第五、厂商能力的协同，目前从整个竞销模式的转型，终端渠道的管理能力与营销队伍，他要求终端的，我们所讲的渠道商跟生产厂商之间，在能力上协同，目前来讲，能力上是不协同的，这个实际上就是从理念到产品，到区域市场，到品牌推广服务，一直到能力，如何真正实现一种协同，同步的发展，这个是未来的营销生态，我认为是很重要的一个方面。
营销的竞争优势，关键在于智力资本优势的构建
如何去提高营销的整体的这种竞争能力，我认为作为营销来讲，也是要构建营销的智力资本优势，主要包括三个方面：
一、构建客户资本优势：
1、注重市场份额的质量，你的忠诚客户占多少比重？
2、你能不能产生相关动态？过去客户只是对你产品的认同，如何对产品的认同上升到企业品牌的认同，如何提升中国企业品牌的价值，如何提升品牌的竞争能力，我认为对中国企业而言，这是一个很大的问题，就是我们现在很多企业，有了市场份额这种规模，但是没有品牌，有了产品的这种市场占有率，但是没有品牌的市场占有率，从这一点来讲，对中国企业而言，如何从单一的经营产品，真正上升到经营品牌，使得客户能够产生。
3、如何使我们的客户产生推荐购买行为？真正使得你的企业在客户心目之中，构建你品牌的这种，对品牌的认知，提高品牌在整个产品之中的这种附加价值，这一点，对中国的企业而言，我认为应该从过去的单一的抓客户，掠夺客户，真正深化客户之间的关系，去构建客户资本的优势，同时把客户真正作为一种资源和资本，致力于提升客户关系的这种价值，这一点我认为是非常重要的。
二、改变营销人才使用上的投机心态和短期行为
为什么现在营销，创业激情在衰减，为我们的核心人才留不住，我们在营销人才的使用上，还是一种投机心态，还是一种短期行为，缺少对营销人员能力的系统提升，以及他的能力的升级换代，只是简单把营销人员作为一个业务人员，没有把营销人员真正如何实现从业余选手到职业选手。
1、如何使得我们营销人员真正形成具有专门的技能？
2、如何培养营销人员的职业精神？
营销管理里面，我认为我们经验的浪费是最大的浪费，我们很多经验没有在营销体系里面进入到我们的知识管理系统，所以营销体系本身没有一个内生的经验和知识管理系统，如何使得我们营销人员，具有创新精神，刚才我们讲了，未来中国的营销在于创新，创新绝对不是仅是指营销的高层，在营销理念上和营销策略上创新，他们在营销行为上系统的创新，这种创新是从企业的高层到所有的员工，尤其是一线的员工，他服务于客户，贴近客户的时候，他能够持续不断的进行业绩的改进，进行能力的提升，这点就是我认为对于中国的营销来讲，如何去构建它的能力资本的优势。
3、如何构建营销的组织资本的优势？
营销要真正上升到战略层面，要把营销战略纳入到企业整体的核心战略的这个内容之中，如何形成我们独特的营销文化，一个企业的营销，如何跟企业整体的文化融为一体，如何形成具有活力的我们独特的营销文化，如何进行我们营销体系管理机制的创新，如何基于权利利益，基于责任与能力体系，进行营销组织流程的，组织的变革以及流程的再造，如何在企业内部真正建立一个信息知识共享系统，提高整个营销组织的资本优势，这三点，都是未来一个企业要构建营销智力资本优势很重要的关键。
未来中国企业的这种竞争能力，在于系统能力，未来中国营销体系的创新，不再是点的创新而是系统创新，未来中国企业营销的竞争优势，关键在于一个企业整体的智力资本优势的构建！
