舞台表演 高建华:跨国公司注重地下工作, 国内企业注重舞台表演



    我一直在思考这个问题,到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的,总的说来,营销和产业这个角度来讲,我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说,跨国公司是注重地下工作,而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。

     比如说寻找创新的远景,比如说新产品的定义,比如说市场的调查和竞争的分析,这些都是悄悄的进行,也就是不为人所知的来进行,我想大家都知道地下工作者这个定义,基本上不显山不露水,没有名分,踏踏实实做很多年,但是地下工作者的价值,我想大家都非常清楚。而舞台表演,更多的是像广告宣传,各种各样的公关的策划活动,各种渠道的建设,渠道的一些培养,还有各种各样终端的促销活动,但是这些活动,会让用户直接感受到,就像一台演唱会一样,他会很有气氛,让大家感受到这个企业的存在,这个品牌的特性。但是这两种不同,就决定了营销理念的差距,就是营销的功夫放在什么地方。

营销的四大职能部门

     我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块:

     第一大块叫产品市场,这个产品市场做什么呢?主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在,是为公司未来几年,它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来,也就是说这个部门就是关系到,这个公司在未来能有什么样的新产品推向市场,所以这个部门我们管它叫产品市场。

     第二块叫市场开发部,主要是负责市场调研,竞争分析,行业,竞争这些战略的设计。也就是说,基于客观市场的状况和竞争的状况,来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。

     第三个部门,就叫市场宣传部,我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门,因为很多企业的核心,就是市场宣传。也就是说,做各种各样的广告,公关,促销活动。

     最后一块叫销售开发,或者叫渠道支持,这块在营销的里面,它的目的是为了给销售人员提供培训,提供工具,也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的,把本企业的产品介绍给我们,而竞争工具,使得他面对用户的时候,不至于失去自信,因为它对竞争对手了如指掌,竞争对手的优点弱点它都非常清楚,而这一切不是销售人员自己摸索出来的,而是由市场部把它整理出来,培训给这些销售人员。

     这四个职能,它是一环扣一环的,最前面这个职能就是产品市场,产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后,它可以一层一层的向后传达,可以说前两个部门更多的是一种战略的设计,而后面两个部门,更多的是战术的执行部门。

创新可以用科学的方法去重复

     谈到创新,首先我们就要问这样一个问题,创新的源泉在哪里,如何去创新。其实创新是一种科学的艺术,既然是科学,就可以用科学的方法去重复,就可以去培训大量的人掌握这个技能,所以这样表现的是什么,我们把消费者分成了这么四大块:

     第一块叫消费了但是不满意,比如说你现在消费了某个产品,消费了以后,有不满意的地方,另外一块,叫消费基本满意,对这个产品还可以,第三块是有需求,但是未消费,他应该买,但是实际上没有买,第四块认为自己没需求,所以没有消费,认为我没有必要买,从这四块来看,有三块都是可以创新的,第一块就是消费了,但是不满意,可以说寻找创新的源泉,就要在这里面去找到三个最主要的答案,消费者消费了某一个产品之后,对那一方面满意,你如果归纳出来了,你就找出三个最重要的要素,这点非常容易的可以做到,只要你琢磨你的目标客户群,找一百个人,我相信这个答案会非常的清晰。

佳能找施乐的“麻烦”

     我简单的讲一个案例来介绍一下创新整合。这是一个非常经典的案例,讲的是施乐和佳能的复印机,施乐申请了500个专利,有效的阻止了竞争对手,这步走对了,所以在他的专利有效期之内,没有人能对他构成威胁,但是专利的保护是有时效性的,等专利失效的时候,问题来了,琢磨他的人越来越多,其中有一个就是佳能。

     佳能怎么琢磨他呢,就按我们刚才讲的,创新的源泉,去走访施乐的客户,和有需求没有买的人,买施乐复印机的人,最后没有买是因为什么,拥有成本太高,当时大型复印机,花十万美金去买,这个复印机的寿命是五年,需要一个专人去操作,雇佣这样的一个工人年薪在三万美元,五年15万美元,总成本里面,这个人员的费用是巨大的,因此大家没买。第二块,不保密,不管是财务的,人事的,组织的,战略方面的机密信息,公司高层领导,要复印机的复印人员复印,他去复印的时候,难免去看,很多人感觉到这个复印机不安全。第三条,不方便,一个大企业,买这样一台复印机,在几十层的大楼,或者分布在若干个小楼里面,复印一张纸也要跑很远的路,大家感觉不方便。

     买复印机的人说什么呢?没买复印机的人,也是这么三个主要的问题,第一、价格太高,花十万美元买这么一个复印机,意义不大。第二、产能太大,这个复印机的能量很大,可我的需求量不那么多,这个复印机可能90%的时间是闲置的,不用。第三、复印机的指标太高,复印出来的东西和原件一样,成本太高,实际上我没有必要要这么好的复印机,跟傻瓜相机和单镜头专业相机是一样的,不是每个人都需要单镜头专业相机去拍照,我们大量的普通消费者用的还是这种傻瓜相机。

     找到这六个答案,佳能找到了创新的源泉,因此他做了一个今天我们用的叫小型傻瓜复印机,刚才我们讲到的六个问题都解决了,小型化,傻瓜,专业操作,可以放在某个房间里,安全问题解决了,可以每个楼层买一台,价格降低了,十万美元降到三四千美元,方便性解决了,产能降低一个数量级,复印的数量,成像的这套系统降低指标了,这样一来解决了消费者所担心的问题,这个产品就具备了畅销的能力,换句话说找到了创新的源泉,你就找到了这个产品畅销的理由。你如果按照我们所讲的研究创新的源泉做到了,这个产品没做出来之前,你就八九十知道他成功还是不成功,这就是一个非常简单的创新的例子。

产品市场部只管未来

     在这里面这条线看一下我们有两条线,一条是市场部的线,一条是研发部的线,产品定义是两类人组成,产品市场部和研究开发部,小项目,各一个人,大项目各两个人,他们组成一个个项目的小组,像战争当中好多侦查小分队一样,他负责跑到市场上去看,我们做什么样的产品有机会,然后把这些东西,整理出这么一本产品定义,可以说跨国公司有几十,几百,几千个这种侦查的小分队,遍布在世界各地,寻找创新的机会,寻找新产品的概念。也就是说他大量的营销的费用,是花在这上面。

     当然我自己也跑到美国、新加坡去,我的部下也跑到欧洲、法国、德国、英国,以及日本的韩国,到处去走访客户,就做这个地下工作,这是我们在营销费用里面,可以说是花费最大的一块,就是客户的方面。因为当我们有了一个产品的概念,我们会做大致的一个书面上的东西,要反复的跟我们的目标客户群去核对,这个过程是非常漫长的,可以说做产品定义,少则一年,多则三年。

     换句话说,产品市场部门在做的工作,是为未来两到四年市场上需要的产品做准备,所以一个公司,他必须有组织上的保证,这些人,不管公司今天吃什么,他只管未来公司能满足于吃什么,很多粮食要半年,一年才会收获,而产品市场部扮演的角色,他没有任何短期的压力,他只管未来,当你有很多组这样的人在做这个事情的时候,公司就会源源不断的有新产品出来,而这个源源不断的新产品,就能保证你这家公司可以健康的去发展。而不是看到什么市场上,某个产品热销了,我们也跟着去做什么,这虽然在中国是一个很普遍的现象。

     还有一点我想强调的,在每个阶段到下一个阶段,我们有一个检查点,就像一个检查站一样,也就是说公司所有的高层管理人员,生产、销售、质量,财务、人事所有的高层人员,要坐下来听,这个项目小组所做的产品定义,以及在往后的阶段,可能就是它的可行性样机雏形的设计者,这些人来做什么,这些人就看你在做这个文件的时候,是否把该考虑的问题都考虑进去了,不同职能的人,从他自己关心的角度,提问问题,我不会关心财务的问题,我只关心营销的问题,如果你把这本小册子里面,把所有的营销问题都考虑到了,我认为你想透了,就会签字。财务是从财务你整个精细化运算的准确程度,这样的话各负其责,只把他关心的那部分内容给他看透彻,每个人签字。因此他做这件事情,是非常慎重的,这也是非常耗时,为什么花一到三年,就是一旦你在这个地方出了错,将来你的损失是巨大的。

市场开发部门引导销售

     市场开发部门怎么引导销售,真正走到前面,首先他要把握整体的战略设计,根据这个企业所服务的市场,是主流还是非主流市场,来设计企业的竞争战略,来确定企业走哪条路来建立自己的竞争优势,这张图怎么看呢,中间这个最大的我们叫主流市场,而次主流市场,可能只有主流市场的1/4,而非主流市场可能是千分之一,甚至于万分之一,这是什么概念,主流市场就是量大面广的大陆货,次主流市场,就是有些人对这种量大面广的大陆货不满足,有优特专的需求,像丰田、本田,大多数的品牌都是买大陆货,奔驰宝马都是次主流市场,他的量永远赶不上,但是它的价值和品牌,我想一点不会比他们差,因为他们所侧重的地方不同,次主流市场就是优特专,三者有其一就可以,非主流市场叫极优极特,极专。

     当你明确的把这个市场区分开了,你就可以很清晰的看到,主流市场叫微利市场,只要你做主流市场,一定要做好思想准备,这就是一个微利市场,而且是全面战争的,竞争,甚至说残酷的竞争不可避免,如果你做次主流市场,这就是一个局部的战争,而且是中等的利润,如果你做非主流市场,就是利润非常高,这是一个和平的道路,没有竞争。所以说市场开发部门,正是针对这样一个游戏规则,去设计我们这个企业,应当走哪条路。

     选择了主流市场,你就要在成本上下工夫,增大产量,降低成本,你选择了次主流市场,更多的就要让我们的产品涨价,不是降价。这个时候,它的渠道,它的营销的手段,跟主流市场就完全不一样了,北京有几个卖宝马,卖富豪的专卖店,很少,用不着像其他的车一样遍地都是,主流市场是渠道越来越多,次主流市场是变成有限的渠道,非主流市场是限制渠道。它所服务的群体非常非常少,它没有必要在每个城市都开店,尽管在这个城市有它的消费者,因为在非主流市场上,它要有一定的稀缺性,或者说它要让这个市场属于一种半饥饿状态。

     市场开发部,还负责竞争战略的设计。在这里,我们要强调的就是市场开发部是参谋部,不是后勤部,不是给别人打杂的,而是制定怎么打的战略,它是特种部队,是侦查兵,他需要走在前面最后做出判断说,我应当怎么走,做竞争分析,有这样六个层次,最低层次,至少你能知道谁是你的竞争对手。第二个层次,能简单的描述你的竞争对手是什么样的,大概有多少个人,他的头是谁,他们有什么特点,第三个是能够分析他到底擅长什么,不擅长什么,他的局限性是什么,他的优点在哪里,第四个阶段,就是你能够掌握竞争对手的方向,知道竞争对手想往哪里走,他战略的意图是什么。第五个阶段,就是能够翻译出境证对手的战略,换句话说,你能替你的竞争对手写一本竞争战略规划。也就是说,不是靠商业间谍去偷看,而是你根据他这些零零散散的信息,可以站在竞争对手的立场上,帮他写一本他的企业发展战略,或者叫产品的竞争战略,我们曾在某一个竞争对手上,曾经做过这么一本,你把这个东西做出来以后,你就看得很清楚,对手走今天这一步他是为了干嘛,最高境界就是引导竞争对手,你让他干嘛他干嘛,绝大多数企业都做不到这个。也就是说你可以引导你的竞争对手,把他引到一条死胡同也好,引到陷阱也好,让他按照你的指挥棒去走,这就是战略设计的最高境界。

 舞台表演 高建华:跨国公司注重地下工作, 国内企业注重舞台表演

市场宣传部捕捉独到的诉求点

     市场宣传部门做事情也是有流程的,科学的东西就是可以成熟的,任何一个新人进来做事情按照流程去做,这个流程就是从企业的总体目标到宣传的目标,到我们的宣传的要点,以及战术、目标、宣传手段和评估方法,我强调两个黄颜色,宣传要点和评估方法,你看看现在的广告,可以说90%的广告都是没有价值信息,不知道他说什么,他说的这个话,随便换一个公司的品牌,都可以说,就是因为他没有独到的价值信息,为什么会出现这样呢?

     它的背后就是因为,你没有办法找到创新的源泉,你不了解你的客户到底需要什么,总是不疼不痒的去说那么两句,无法满足消费者,诉求点从哪里来,来自于两个,第一、用户需求分析,第二、创新源泉分析,从这两个分析得出来的结论,我们可以把它归纳总结出来,这个诉求点我们通常称为叫价值信息,或者消费者非买不可的理由,这个理由不是产品出来以后,我们才去找,在做产品定义过程当中,在一本小册子上,就已经写好。

     另外一个黄颜色就是评估方法,也就是做任何一个市场宣传活动,必须事先明确好,如何衡量它的成败,如果你事先不知道怎么衡量,这个活动大多数不了了之,我是搞了一个展览会,我是搞了一次广告,我是搞了一次促销活动,效果如何呢?来人不少,挺热闹,这是不是就是你想要的,我想对很多企业来说,这都不是你想要的,你真正想要的,让你的产品销量上去,怎么样能跟他挂钩,要在这地方下工夫,你怎么评估,这个活动的目的,评估的标准能不能量化,如果不能量化,都是凭感觉,那个评估往往都是走形式,只有当你把评估标准量化,做这个事情的人,就知道我要这样被衡量,我就知道我怎么做才能得高分。

“销售漏斗”衔接市场与销售

     在销售的流程管理过程当中,它如何衔接,如何配合。这里有一个非常简单的工具叫销售漏斗,什么是销售漏斗呢?我们把一个销售的过程,是分成这样几个阶段,在漏斗的最上边,我们称它为是潜在的客户,他对这一类市场产品,有一个模模糊糊的需求,等他明确这个需求的时候,我想买一个汽车也好,我想买一个电脑也好,我想买一个数码相机也好,这时候他开始到处收集信息,这是25%的成功,50%的成功,他选来选去,最后选择了两个,而75%是说他基本上已经选定一个了,但是还有其他事情要考虑,包括钱,单位有审批,相关的人讨论,要写什么报告,这样的话我们把整个销售的过程,从潜在客户变成客户,就分成这么几块。

     从这个销售漏斗,就能看出,在组织上,他这么设计有什么意义,首先市场部的业绩,是看它是否把漏斗上面填满,这是衡量市场部的工作做的好坏一个关键,市场部工作做的好,漏洞上面就填得满,对这一类产品感兴趣的人就会多,市场部只要做到了这一点,它基本上就完成了一半的任务,剩下的任务,只是配合销售人员,如何提高,一千个漏斗上面,看这里面能出来多少,这就叫如何协助消费人员,提高这种转化率,让这个客户,对我们这个企业,对我们这个品牌产生偏爱,从而加大成功,当然销售漏斗有其他的作用,做销售预测,销售经理给销售人员做辅导,销售人员离职交接班用,这都可以用到,有一套销售漏斗体系,可以说一个企业,他在组织上面,就有一种保证,不会让这个客户,轻易的被别人挖走,他也知道市场部和销售部之间如何配合,如何衔接,如何互相评价,对方做的水平高低。

     可以说市场部与销售部是两类不同的“动物”,销售部它关注的是今年,如何完成我今年的任务,他通常是在特定的地盘或者区域里,他负责这一片,他和竞争对手短兵相接,一天到晚的去打,通常是以地域或者是客户来划分的销售人员,这就是销售部。

     在我所接触的人当中,很少有人既能干销售又能干市场,这两个是不一样的,一个是看今年,需要有韧劲,不达目的势不罢休,另外一个是把握宏观的,我们要看市场部干什么,是关注未来几年,他要去发现、识别未来的市场机会,不是今天的市场机会,未来市场会有哪些机会存在,他去分析量化,目标市场的需求,这个机会到底在哪儿,我必须用一个量化的数字来说服我自己,说服企业的高层,第三、他通常是在一个国家或者一个大区里面,去激发这个需求,你市场部,他通常不是按照地域来划分的,而是按照行业、产品,或者是某个什么什么市场来划分,他跟消费部门,这是完全不同的两类,需要的素质,这个人的性格,做事的方法,可以说都是完全一样的,很少有人说做这个成功,跑到另外一块也能成功,这跟跑长跑和跑短跑一样的道理,很少这个人又是百米冠军,又是五千米冠军,很难做到,因为掌握的技巧速度是不一样的。

将会出现的四大演变

     总而言之,我认为中国企业的营销之路会有这样四个大的演变。

     第一、从重视舞台表演转移到重视地下工作。我相信这一点在未来的三五年当中,一定会发生的。因为舞台表演,你第一次演群情激昂,第二次马马虎虎,第三次已经唤不起热情。昨天看,北京市这些房地产的这些策划人就讲,能用的招能用的概念,所有炒作的东西几乎都用光了,现在谁也不知道下一步,我再有新的楼盘怎么做。这都是一帮决定聪明的人,把可以使的概念都用光了,这就是说,你就是靠舞台表演,一个明星在这儿演十次二十次,你让他演一百次以后,最后一定会倒胃口的,因为大家已经没有名曲了,我相信营销的重点一定和舞台表演转到地下工作,因为地下工作是非常持久的,他能给消费者带来持久的价值。

     第二、从艺术化的营销转到科学化的营销,营销不能停留在艺术状态,谁有什么好处,他完全是艺术化的操作转到,不能说完全的科学化,而是有部分艺术,但是更多的是有一套科学的框架和体系,做事情先讲流程,先讲游戏规则,在这套框架之内,发挥人的主观能动性,而不是靠某个人的脑袋好使,策划一个什么东西就出来了。

     第三、从战术取胜到战略致胜,我相信未来市场上,一个企业要想长治久安,一定要在战略上致胜,靠战术你能活一年,活两年,等这个产品的生命周期过去了,我们中国很多企业,随着这个产品越来越老化,整个企业也就老化了,也就是说企业的寿命是跟产品的寿命绑在一起,这就是因为它还是处在一个战术取胜,转到战略致胜以后,他会连续不断的,有新的有竞争力的产品出来。

     第四、从感性诉求到理性诉求,今天我们的电视广告,大多数都是用明星,借助他们用非常感性的东西去吸引他,但是你看看跨国公司,很少有人用明星,为什么,请一个明星一年几千万,这个钱谁来付,我来付。随着中国越来越多的消费者从温饱进入小康,我相信越来越多消费者,会从盲从式的消费转到理性消费,我们现在很多人的收入已经达到了小康,但是思维方式还是停留在温饱阶段,因此这些地毯式的广告轰炸,仍然在起作用。

     但是这是一种暂时现象,因为我们做营销做久了,就喜欢看未来,看未来三年五年,会是一个什么样的,我相信在未来三五年,这个转变,我们在座的每一位都会感觉到,就是从感性的诉求转向理性的诉求,也就是以理服人,而不是去煽情,你煽情所能覆盖的,大多数这种愚昧的消费者,没有脑袋的消费者,当小康阶层,中产阶级强大了以后,他会用自己的脑袋去分析,他不会盲目的相信你的广告,所以这就是我认为在未来几年,中国的营销,会发生这样的转变,这种转变我相信能够让企业从成功走向成熟。一个企业不仅要成功,它还要成熟,因为只有成熟了,它才能够不断的重新他过去的成功,它可以实现企业的可持续的长久的健康发展。

  

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