施炜:未来营销渠道的变革



渠道为中心的营销 → 品牌为中心的营销

     中国企业的渠道优势不存在,未来的营销模式,要从以渠道为中心,逐步转向以品牌和产品为中心,这样说并不是说渠道不重要,但是要在过程中转变。

     给我的启发比较深的就是手机市场今年的形式,国内品牌还是迅猛发展,但是非典以后,国内品牌基本上就疲软了,就增长不动了,外资品牌,开始上升,外资品牌摩托罗拉、诺基亚,在渠道上今年没有什么太大的动作。实际上主要的国内品牌的主要的问题,在于产品力跟不上,也就是说像“索爱”一款机器都可以站好几个点的份额,实际上在未来的作用越来越大。

     背景是三个原因,第一个原因,消费者越来越理性,第三级第四级市场,消费者受渠道的营销逐步会减弱。另外大卖场的兴起,我刚才看销售与杂志专门谈到,家乐福、沃尔玛,非常难管理,包括苏宁、国美导致厂家渠道模式的重大变革。你现在没有很强的产品力,你根本没有办法和大的卖场合作,我待会儿专门会讲到大卖场的关系问题,这给我一个启发,你必须以产品为中心。

     我觉得大卖场的进入,尤其国外大卖场的进入,对国际大品牌是非常有利的。在广东,我见了立白洗衣粉的朋友,我跟他们说,立白三个所谓的后起之秀,立白,奇强,雕牌他们的成功基本靠渠道成功,是宝洁所不可及的,但是将来随着大卖场的进入,像中国这样的企业,它的用途,就不会太大,现在广东有些大的超市,已经让厂家和促销员下岗,让消费者导向,这对宝洁肯定是有利的,没有什么疑问。你过去以渠道为中心的模式肯定要改,必须要改成以产品为中心,你不这样,你没办法跟大卖场进行谈判,这是一个最主要的原因。

厂家渗透流通领域 → 厂商的均衡合作

     厂家向流通领域的渗透、高度介入,这个就是中国很多优秀企业成功的秘诀。

     我曾经想写一本书叫中国式的营销,专门写这套模式,这套模式我们很熟悉,一直伴随它成长过来的,今天来看,我们的观点改变了,发现有问题,这个模式,就是高度介入流通的模式,他面临三个挑战:

     1、销售费用问题。随着价格的降低,销售费用的问题,你如果这么多的人,销售费用比较高,过去你的渠道很分散,零售商很分散,在零售商很分散的情况下,你人多,可以使你的价位适当提高,多两个点,原来给摩托罗拉讲课的时候,他们不太了解,人这么多,费用从哪儿出,人多纯粹是消耗,可以维护市场秩序,可以使得产品可以多卖两到三个点,这样可以支付一部分的费用,随着大卖场的进入,苏宁和国美都在跑马圈地,很难维护价格,这种情况下,实际上厂家这种介入费用是一个挑战,这个问题比较大,这是现实的问题。

     2、第二专业性的批发商在崛起。原来的我们的TCL,海尔,介入流通的时候,他面临主要是官商,批发商主要是过去的国有企业,通过改制,一批比较优秀的批发商成长起来了,这样的话,有很多企业的厂家的区域销售组织,它的效率还不及社会经销商,有这样一个挑战,你做不过人家。

     3、销售人员超过了管理边界。一个销售团队一万人,一个军的建制,基本上没有人管得了,在创业初期,凭着强烈的愿景,强大的企业文化的驱动,还能够起来,还能够冲出来,但是时间一长,就有问题了。

人员过多,超出了一般企业的管理边界,在一个企业的成长初期,冲冲还可以,市场进入比较平稳的时候,团队内部的复杂程度,超过了一般人所能够整合的边界,在这种情况下,人多就不是一个好事了,我们经常讲,这种模式,深度分销,掌握终端也好,这种模式可进不可退,这种模式在一定的历史时期,是有优势的,现在依然有优势,但是成为不了我们大多数企业所能采取的模式。

厂商均衡分工的分寸

     所以我们要提出一种概念,叫厂商的均衡分工。所谓厂商的均衡分工有这么几个观点:

     1、慎重把握直营宽度,现在随着大卖场崛起,所有的企业都在搞直供,要直营,这个是有问题的,在管理上,在体系的平衡上,大客户一来之后,把你过去的价格体系全部冲垮,你一定要控制,你不能一下决定走到那头去,我刚才看销售与市场杂志写的最好的一篇文章,KA怎么管理,组织架构怎么来管理,这个问题摆在我们面前,大家做这个问题的时候,慎重的把握,要与时俱进。

     2、培育而不是削弱经销商职能,中国厂家喜欢骂经销商,这几年经销商有很大的变化,我觉得不能像过去的路走下去,过去中国走深度分销的时候,喜欢把区域划小,喜欢把经销商限制在狭窄的空间之内,这个将来要改变,包括宝洁也在变,要逐步的培育经销商职能,开始和大经销商合作。这就是与时俱进,在美的做顾问,我做了六年顾问,前三年到前四年,基本上是划小区域,这一年来基本上要规避,品牌足够强的时候,你可以和大的代理商合作。摩托罗拉现在也感觉到了,实际上他效率高的还是天意这样的大的代理商。完全靠全国代理商,效率是非常高的,我们说要走到高端放货不是,但是我们要适当的反驳回来,和一些区域的大的经销商要合作。

     3、打造专业化、高素质,相对精简的营销队伍,不能搞太多人。或者说这个团队必须是特种兵,必须素质非常好,但是人员相对少,他能充分的整合设备资源。

     4、销售队伍要善于通过政策和管理驱动销售,不是通过自己的蛮力,通过政策,大家注意一下,黑家电和白家电,白家电善于使用政策,做的比较好的是美的,不断的做政策,回款,奖励,KA的奖励,专门零售商的奖励,分销商的奖励,他通过政策来驱动,通过管理来驱动,这样的话,杠杆作用比较明显的时候,他人不需要那么多了。

零售寡头崛起的威力

     实际上大的零售寡头的崛起,是在直接或者间接的帮助大制造商产业整合。以冰箱为例,他进厂费要十万,你卖一万台的企业,勉强能够维持,你卖十万台的企业,就可以了,全部卖十万台的,小的就退出了,实际上就是你让这些小的品牌没法卖了,直接的帮助这些大品牌,什么叫间接,随着流通的扩张,或者降价,使得厂家高度警惕,大厂家一定要提高我的份额,把价格先打。

     以空调行业为例,我本来一直估计,空调大战我认为是2005年开始,现在还有钱赚,美的的利润说出来吓死人,我都不能说,利润好得不得了,而且现在像奥克斯,一些外资品牌,对他们没有进行真正的冲击,这种情况下没有必要把价格降下来,稍微降10%,还可以维持比较高的净利润率,现在主要是面临国美、苏宁,现在美的觉得不行,我只有先动,把小的全扫掉,我才能维持我霸主的地位,我才能谈判,间接帮助厂家在决策,今年格力广告不得了,价格下来30%,一体机在一千块钱左右,使中小品牌非常困难。我明天可以和国美谈,格力和美的加起来60%左右,现在武汉工贸,格力加美的,67%,湖南两家70%。

     另外,部分零售寡头他也要改变游戏规则,他为了求得竞争优势,他会改善与大制造商的关系,也就是说,随着竞争地位的稳固,他本身要去超越对手,他也跟一些大的制造商建立比较好的联盟,比如说海尔和苏宁,听说家乐福明年也要改,也要对中国的制造商客气一些,这就说明,在厂商有一方太过强的时候,他会反弹回来,明年可能2004年,大制造商日子可能会好过一点,因为大制造商也非常强硬,我宁可不卖,我也不能让步了,这样构成了一种策略联盟。

     现在最困难的是分销商,很多厂家现在找不到合适的经销商,这是现实的问题,一开始零售商挤压,厂商把这个压力给代理商,很多代理商自暴自弃了,当然这个词不是很准确,放弃了,你再给我压力,我不做了,我退出。你一退出好了,现在大的制造商反而没有代理商跟他合作了,大量的批发商要退出的情况下,包括做日化,在退的情况下,说我和国际接轨了,大的流通商在这个基础上会诞生,现在正在孕育中,中国会出现全国性的大的分销商。

厂家要以新的方式介入流通

 施炜:未来营销渠道的变革

     零售寡头的这种崛起,实际上已经把厂家逼到绝路上去了,这种情况下,我们提出了一个战略观点,厂家必须以新的方式介入流通,过去是渠道很分散,我们通过人海战术,地级市的分销,介入流通,现在变了,我要面对领头寡头新的方式介入流通。

     有这么几个趋势,一个是差异化的产品,我用差异化的产品,我介入厂家的垂直流通体系,我们前面讲的内容里面,隐含一个观点,大卖场是大规模制造,同质化产品,我同质化产品给你卖,异质化产品不给你卖,现在已经出现了。

     你比如说像索尼,国内致力于它的数码房,这个模式其实在流通领域也反映了,大概在半个月以前,我去香港,专门考察电器,他一个是大卖场,一个是专门做数码,专门做很少的几个,做索尼、三星,他是跟厂家对接的,不是大卖场的概念,是差异化的退路,这种是厂家可以管理和介入的,叫垂直流通系统,这样越来越多的差异化产品会走这条路,我避开这个大卖场,这是一种迂回的应对,否则它没有办法。

     还有一个办法,产业资本,如果当量的上市,我并购下游,我通过资本来解决这个问题,我使得真正的产业资本和流通资本一体化,这个实际上统一的老板,在十年前就做这个事了,十年前他就意识到,我们现在产业资本,也要这样做。只不过现在下游还不够强大,股权还不够流动,随着下游再强大,他去收购,兼并。再一个真正融合,在资本上解决问题了,我用全新的方式去卖东西,DELL电脑走这种模式,比如说楼盘营销,楼盘营销,像手机的和运营商的捆绑营销,都是避在大卖场,北京所有的楼盘装修以后再那个,房地产公司和家电公司联合成立家电销售公司,一年弄几十万空调和彩电,我瓦解你大卖场的基础,厂家他有思考,战略的思考,他要创新流通模式,楼盘营销,手机的运营商营销,饮料的集团营销,都是这样一种模式。

策略性渠道管理

     我感觉策略性渠道管理要浮出水面了,这个是我的观点第一次抛出来。在各个卖场之间,城乡之间,大城市,小城市之间,要平衡,你不能把握这个平衡的话,你的体系就要崩溃,所以过去有些企业这个方面经验不太够,所以平衡掌握不太好,一说大卖场,和大卖场合作,把整个战略体系破坏了,一说扁平化,结构什么也跟不上,现在强调平衡,各种卖场,各种液态的把握。对环境的变化动态适应,不断操作,这是智慧型的,有智谋,打打谈谈,谈谈打打,以智谋,我们现在讲,用智慧,情义去感动,或者去征服对方,另外一个是精细化,数字化管理,对市场的分析,取消进销存的把握都比较好,管理含量比较大,这个我们不具体讲了,这些都叫策略性的。

     1、要调节通路之间的相互关系,符合通路。从实操性来看,什么叫策略性,我们提几个实操性的观点,复合,我们有零售的,小店的分销,有超市的直供或者分销,它的结构很复杂,建材也是一样的,走大卖场的,走装修公司的,走大的工程队的,或者自己直接去卖的,符合通路模式,这个非常主要,这就需要策略。既然符合通路模式,要调节通路之间的相互关系,符合通路。

     2、对厂家来说,要管理好价格,要合理安排价值链上的附加值的分布。因为附加值越来越小了,要非常精细的安排,零售商多少钱,要把这个结构安排好,我们过去的厂家在这方面不是很注意,有时候挣太多了,我遇到厂家毛利30个点,渠道两个点,有的时候批发商多了,批发商5个点,零售商3个点,现在对渠道管理来说,既然要策略性,利益结构要不断的调整,当然各个行业,点的比例是不一样的,这是我们的一种理念。

     3、优化零售商的结构,处理好点与面的关系,就是说哪些是重点零售商,哪些是一般的,另外调节供货方案,现在面临零售的这种变化,一般的企业,都采取差异化供货,比如说这个是这些结构,那些是那些结构,太多了,你的库存有问题,太少了,不够分,要打价格战,这个度也不太好掌握。所以产品的差异化供货,现在策略上也是很大的难题,品种究竟多好还是少好,少的话老打不够分,太多管理有困难,成本不高。另外一个调整好不同零售店的价格水平,这也是一种价格的要求,有的零售店价格要定低一点,有的高一点,不同的液态是有层次的,价格上也有层次,不管又不行,必须找有效的方法。

     4、要有节奏的使用利益政策驱动销售。动态的政策组合的变化,这一点是中国企业的强项,外国人跟不上。以手机为例,我一月份上的机器是2188系列,二月份我开始排空,销量开始变,我排空的时候价格降低,我2188系列,排空的时候,我3188开始起来,我有动态的节奏在,外资企业跟不上,所以有节奏的去驱动这个市场,这是国内企业用的,这种运作调控能力不是很强。精确的安排物流和信息流,最后一个要形成双层的操盘,形成管理渠道的体制,什么叫双层操盘呢?就是说总部要操盘,总部要变品种,品牌的策略,总体的价格调整,给地方的分公司一个自主权,外资企业就能一层操盘,中国的企业双层操盘,有的企业双层操盘就乱了,但是一定要按照双层操盘,这样一个理念去管理,否则渠道保证不了。

     我们不能过于强调中国式营销,还要回归主流营销理念,摒弃投机思维,中国很多企业的投机思维,认为你的产品乱点没关系,这个观点过去行,现在恐怕不行了,要把目光拉长,要理解消费者,以产品为基础,锻炼品牌。

现场问答精彩瞬间

     提问:我听说您做过图书行业的咨询,请问教育图书行业出版商和分销商之间的趋势,怎么应对?

     施炜:我没做过咨询,但是我有同学,师弟在做教育图书,他经常请我吃饭,我免费给他做咨询,我觉得是这样,教育图书行业主流的渠道模式是新华书店,新华书店大家也知道,效率比较低,比较庞大,二级渠道很小,不规范,将来的教育图书行业的,双向变化,什么双向变化呢?

     一个就是新华书店的民营化,我看到一个资料,是哪一个省的新华书店是民营企业做的,有钱买新华书店还是巨大的财富,他分销网络很好,新华书店民营化,二渠道野鸡的路子,二渠道会成长起来,有机部队成为正规军,将来的渠道模式,我觉得是这样,出版商会越来越介入流通,这是没问题的,出版介入流通有几种方式,出版社自设区域的销售公司,到各地去设,现在我自己直接到地方去设图书批发部门,我直接面向零售商,我和一些零售商合作,这是一个趋势。

     另外一个趋势,有些人教规模很大,中小出版社很难做到,中小出版社采取扁平化的分销模式,区域代理,将来我分析在图书行业,比较普遍的一种渠道模式,就是地级市代理。如果让我来设计就是这么设计,每个地级市设一家或者两家就完了,设一家可能懒惰,可能对你忠诚,你权衡一下,设两家也可能是分散,没有什么定论,看具体的情况,总而言之,区域代理是主要的一个流通模式。

     提问:您做过美的空调,我在企业的时候,您亲自给我们做培训和咨询,现在简单评述一下美的空调的模式,以及跟海尔之间的区别,能不能简单说一下他们的优势劣势,或者站在客观的角度上,今天作为企业来讲,简单的点评。

     施炜:我觉得是这样,现在国内家电企业,他基本上是三个模式,一种就是厂家直接做,海尔推荐冰箱彩电,北京有销售公司,销售公司是一个经营主体,直接把货供给双安商场,苏宁这种模式。第二、是代理模式,中小品牌,中小家电企业,他没有太多的直营,主要在一个地区找到代理商,现在省一级的代理也不是很多,基本上是地区级代理,第三个模式,格力介于第三个和第一个,他成立销售公司,他是代理商和厂家合资的,格力有点像TCL,有销售公司,但是销售公司他厂家是多元化的,有经销商,和大经销商也有合作,格力逐步把销售公司变成自己的控股,逐步靠近TCL的模式,销售公司直接面向零售商,也有二级商也有批发商,这个是格力模式。

     美的模式,跟创维模式有点像,美的模式是可进可退的中庸模式,是直营加代理,以北京为例,北京苏宁和国美,国美的大中不是直营,因为涉及到资金的问题,要铺货,引入营销上进去。他是直营部分,其他代理商,分别式覆盖,按市区按照网络,不许串,是直营加代理,这个模式的好处是可进可退,毛病是两个体系之间很难平衡。科龙是这样,我前一段时间到深圳遇到他那个副总经理他跟我简单介绍一下,现在准备在各地设立销售公司,卖小家电的这样一个平台,销售公司,销售公司再去对大客户直营,发展成二级商,类似于格力的模式,这个模式也很难说哪个最优秀,我现在跟美的说,局部地区也可以设立销售公司,如果你能找好的代理商没问题,直接设立办事处,如果找不到,只有自己设立销售公司。

     提问:新品牌的小家电产品以何种渠道进入市场?

     施炜:这是一个很实战的问题,我介绍一个案例,迪比特手机,是手机行业的黑马,市场份额增长非常快,他的模式很简单,基本上一个省一个总代理商,这样可以解决一个物流问题,解决一个资金问题。

     小家电,可以在一个省找一个大的,现在家电行业我比较熟悉,经销商他找不到品牌,因为像美的的电饭煲,迪比特省一级直接对地市,甚至对县,地市甚至县里面的独家代理,渠道的宽度不太宽,可以保证渠道的积极性,另外游戏规则比较简单,他不像大品牌那样,有政策去驱动,他就是买断制,双方交易成本很低,我觉得小品牌的小家电,要利用这种渠道的积极性,然后区域化很好,游戏规则很简单,让他们有比较高的利润,这样的话还是有很多中间的,我一直看好小家电的行业,我试着举一个例子,比如说湖南出来的小家电叫创杰还是什么,做纸沙包,他就是一个差异化的品种,渠道比较简单,渠道代理商,一年做几千万,顺德有一家做咖啡炉,做的也不错。

  

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