爱华网随着市场竞争的日益激烈,生产商为了在市场上争得一席之地,不断加大向分销商压货的力度,而零售商实力的提升使自己很快成为商品分销的中坚力量,零售终端也就顺理成章地成为分销商的必争之地.这样,分销商在生产商和零售商之间的夹缝中生存,进退维谷.这种尴尬处境也使分销商与零售商谈判的筹码不断减少.在这种情况下,信用交易(主要是赊销)成为分销商获取零售客户的重要手段,信用条款也成为分销商与零售客户谈判时不容回避的一项重要内容.很多时候,分销商为了实现对生产商每年的销售承诺,获取更多的年终销售返利,不得不"牺牲"短期的利润目标,在信用条款的谈判中做出越来越大的让步.
然而,赊销实际上就是将产品转化为现金的时间跨度拉长,这将不可避免地导致分销商的资金周转放慢,进而加大其经营成本.分销商大量的资金被零售客户拖欠,会造成分销商流动资金的紧张,甚至有可能形成大量的坏帐,呆帐,给分销商的生存和发展埋下隐患；更为可怕的是,由于分销商对自身资金及管理实力并不清楚,对零售商越来越"苛刻" 的要求估计不足,以至于落到"不赊销是等死, 赊销是找死"的地步, 进而陷入不得不拖欠生产商的货款的"泥坑".
对零售信用额的管理已成为企业急需加强的管理领域之一.倘若不进行科学的零售信用额管理,分销商将无法管理好"零售"这个让其"又爱又恨"的销售渠道,实现自身的发展计划,甚至有可能动摇自己生存的根基,造成企业的灭顶之灾.科学的零售信用额管理仅仅是财务问题吗？对于信用额的管理,很多人还存在不少认识上的误区.在他们看来,信用额管理只是财务人员应该关心的问题.其实,科学的零售信用额管理所包含的内容远远不只是财务或应收账款的问题.
行业竞争的不断加剧, 尤其是在国际大型连锁零售商(如美国的沃尔玛, 法国的家乐福, 德国的麦德龙等)对中国的"大举入侵"后, 许多零售商不得不考虑自身的生存问题,继而对产品分销商提出了许多前所未有的要求.
市场的发展也使分销商的角色发生了转变,他们不再是以前以获取产品销售利润为导向的传统商人,而是以提供市场分销覆盖,实施补货保证物流供应,帮助生产商进行零售终端的店内管理和资源争夺,以服务佣金为导向的现代专业服务提供商.
两者的相互作用将使分销商和零售商的关系由以前的交易关系变成合作伙伴关系,两者必须相互配合以促进销售额最大化的实现.分销商可以充分利用自己的经验帮助零售商分析市场数据和管理库存,使零售商能更好地服务于最终顾客,这反过来又将促进分销商自身业务的提升.
在新的合作伙伴关系模式下,零售信用额的管理不再只是一个简单的应收账款控制问题, 而是一个以零售库存管理(Retail Inventory Management),建议订单管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制为基础的"零售信用额一体化"管理体系 (Integrated Retail Credit Control).
一、零售信用额一体化
"零售信用额一体化" 的管理思想是建立在分销商对零售商销售,库存和回款整体分析基础上的数据化信用额管理模式.这种管理模式克服了以往分销商在销售,财务和信用管理工作上的相互脱节,相互冲突以及缺乏整体规划和协调的弊端.更为重要的是,"零售信用额一体化"管理从根本上结束了分销商与零售商合作过程中的无序状态, 避免了分销商简单地凭经验和感觉以及与零售商之间的关系程度来制订"赊销制度".
在"零售信用额一体化"管理模式中,零售库存管理是核心,是零售信用额制定过程中的重要因素.这是因为,零售库存(即产品库存)是零售商整体成本结构中的重要组成部分,也是零售商要求分销商给予零售信用额的初衷.零售库存管理是否得当,直接影响零售商流动现金状况的健康与否.但是,零售库存不只是零售商自身的问题.零售库存管理是否得当不仅影响零售商自身的竞争力及资金运营,也影响着分销商的库存和销售状况.因此,分销商在了解到零售商的库存管理思想后,应以过往的销售数据为基础,与零售商共同制定合理的库存计划, 在不影响销售,不产生产品脱销的情况下尽量减少零售商店内库存.
在传统的供应链管理中,零售商往往只是在店内产品数量下降到合理库存水平以下后才根据实际的产品销售数量以及对今后一定销售周期的销售估计向分销商下订单. 分销商为了能满足各零售商"不定时", "不定量"和"不定规格" 的"三不"订单而积压了大量的库存. 零售商不规律的订单行为很大程度上增加了整体供应链的成本, 降低了供应链效率, 也大大加大了分销商对零售商的信用额控制的难度. 如果分销商能够以零售商店内实际的销售数据为基础, 帮助零售商制定订单计划和订单频率, 减少每次订货数量而增加订单次数,可以达到帮助零售商减少店内库存,同时减少分销商所需提供的零售信用额的"共赢"结果.
在整体销售过程中,回款几乎是所有分销商最为头疼的"症结". 分销商迫于市场竞争及销售的压力, 常常建立以销售额为导向的销售管理体系. 在这种销售激励制度下, 销售人员经常会忽视收款风险. 即使分销商制订了销售人员销售业绩与实际回款金额挂钩的奖惩办法, 也会由于销售提成给销售人员所带来的利益远远大于其所承担的风险责任而起不到有效的控制作用. 因此, "零售信用额一体化"管理模式中为解决零售商回款问题的管理办法,即建立对零售商快速回款的激励制度并计算不同的回款条件能为零售商带来的价值,是值得分销商一试的.
二、案例解析:分销商如何计算其回款条件为零售商带来的价值？
大连某食品分销商A在大型零售商B中的年销售额为500万元. 分销商A为此零售商B提供的贸易条件是36天回款以及1%的销售折让.分销商A假设零售商B在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上, 那么,这个财政年度中零售商B从分销商A的贸易条件中获得的利益就是:
获利
= 折让获利＋应付款投资获利
= 年销售额 / 360 X 回款期 X 销售折让比率 + 年销售额 / 360 X回款期 X 应付款投资回报率= 年销售额 / 360 X 回款期限 X(销售折让比率+应付款投资回报率)
= $5,000,000 / 360 X 36 X (6%+1%)
= $35,000元
在这个案例中,本年度零售商B从分销商的贸易条件中可获取的利益由两部分构成.其中,一部分是分销商A支付给零售商B的销售折让,由年销售额,回款期限以及折让比率决定.在上述公式中,年销售额 / 360是指零售商B本年度每天可实现的销售额,再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额,回款期限内零售商B实现的销售额与销售折让比率的乘积就是分销商A应当支付给零售商B的销售折让.另一部分是零售商B将本年度的对分销商A的应付账款用于其他投资的收益,由年销售额,回款期限以及应付账款投资汇报率决定.在根据公式计算零售商B的获利时,年销售额/360是指零售商B本年度每天可实现的销售额,再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额,也即零售商B的应该支付给分销商A但尚未支付的账款,是零售商B本年度对分销商A是一项应付账款,与应付账款投资回报率相乘就是本年度零售商B对分销商的应付账款用于其他投资的收益.
三、如何实现"零售信用额一体化管理"？
"零售信用额一体化管理"的关键在于对销售,库存及回款等三方面进行全方位的考虑, 制定科学的信用额管理流程和制度, 并在实际管理中持之以恒地实施.
分销商在与零售商建立生意关系的开始, 就必须对零售商的过往销售及财务状况进行尽量深入的了解,以便于与零售商共同制定合理的订单周期,每次订单,回款周期和建议(初始)信用额.
在分销商对零售商制定初始信用额的过程中,必须重点考虑零售商过往同类产品销售数据,同类型零售商过往销售数据,分销商与零售商共同制定的生意计划,对未来一定时间内销售的预期等等因素.同时,分销商根据自身的资金状况,相应产品的销售周转速度以及参考当地零售商客户竞争情况制定出平均的经验结算期,然后根据下面的公司产生一个建议信用额.
建议信用额的常用计算方法是:
建议信用额
＝平均每天销售额*经验结算期
＝预计销量/预计销售时间*经验结算期
在分销商与零售商的后续合作中,零售商回款期及财务状况的审核和信用额的检查工作是信用额管理的重中之重,并且需要财务部门与销售部门的紧密合作.在零售商每一次下订单时,分销商不仅需要检查自身的产品库存情况,还需要根据零售商过往的销售记录以及零售商的库存要求,提醒零售商进行合理的库存安排.并且,分销商的销售部门在决定是否接受订单前必须检查零售商的信用额使用情况,计算出零售商所剩的信用额以最后确认是否应该接受订单.在分销商决定接受订单以后,分销商的财务部门(或相应部门)需记录零售商信用额的变更情况,并通知销售部门备案.如果在特殊的情况下(如零售商销售出现季节性的波动,特殊销售支持下的销售量剧增等),分销商需要相应地修改零售商的信用额,分销商的销售部门必须填写该零售商信用变更申请表,并交由相应的销售和财务主管,根据对分销商和零售商库存的检查情况,结合对回款期和财务状况审核结果考虑是否予以批准．
可以看出,对零售信用额的管理是无法脱离对零售商销售,库存以及回款整体分析而单独进行的.在实施零售信用额管理的时候,分销商必须综合销售,库存以及回款三方面,建立全方位一体化的数据化信用额管理模式.
