5200亿背后的商业逻辑 “框架”背后的蓝海逻辑



   凝视着《智弈》封面这个面带微笑的老男人,就像当初第一眼瞥见小区电梯间的镜框广告的感觉,有些陌生,也没有给予太多的关注。记得那些广告框上打出的公司并不是“FRAMEMEDIA”而是“E时代”传媒或其他的什么名字。再后来,框架的名字经常能听到了,知道就是众多悬挂小区电梯广告公司中的一家,然后是分众收购了框架,这家公司才真正浮出了水面,吸引了公众的目光。

 

    我对广告行业并不在行,也不太关注写字楼电梯外悬挂的液晶屏,在超市里也见过很多悬挂在货架侧面的液晶屏,印象中只是增添了环境里的嘈杂元素。电梯里粘贴的广告,相对来说,还是能更多地吸引了我这类人的目光。框架的起步,来自对这种简单的生活细节的感悟,之后引发了大规模的模仿和同类竞争。几年前我下海时,感叹凡好的创意,在中国都会很快遍地开花,不知是因为英雄所见略同,还是因为大家善于有样学样,反正,没有什么生意会越做越大。大家都在哀叹,生意越来越难做。这就是市场经济的典型特征,市场在调节着供需关系,供需调整着价格,而趋于平衡的价格使得垄断利润从长远来看很难获得,只有行业内的巨头才有能力得到超过平均水平的利润。通俗地说,商场就是以大吃小的战场。

 

    大家都听说过蓝海,并十分向往。其实,很多人没理解蓝海为什么会是那样的。有人悟出了蓝海就是竞争很少或者没有竞争的一片商海,这是过于幼稚的解读。如果是这样,那就成为海市蜃楼了。再提升一步的认识是,蓝海是由创新而达成的,技术新,或者模式新,走在了别人的前面,开拓了新的领域。这是对的,但是要加一个时间限制,要么永远走在别人的前面,要么蓝海终究变成红海。其实蓝海的真正内涵还不止于此。

 

    近几年自然界给了我们很多类似启示。比如海里会出现大片蔓延的红藻,起初还不很显眼,海水还是蓝的,随着这种藻类的大量快速繁殖,很快那片海域就成了死海,不仅很红很褐,而且不会有什么别的生物存在了。这和市场一样,那些生物就是消费者,而红藻就是众多的竞争对手,大家最后的结果是没有足够的食物可吃了,最终以全体失败而告终。很可怕的结果,但并不常出现,因为,人类的智慧不会选择被动地接受死亡,因此,框架这样的案例也就合理而必然地出现了。

 

    框架的成功就是通过并购整合形成蓝海中的王者,其他多数对手被收编,而剩余的竞争者不再具有威胁的力量,这种局面一旦形成,能够保持足够长的时间,除非商业模式发生巨大改变,或者更强大的寡头进入,整个市场容量不够支撑多家巨头。并购整合是创新之外构成蓝海的另一个可行途径。创新很难,并购整合也不易,我们看到的欧美大型企业,多数都具有两者之一,而中国企业则多数既无创新能力又不情愿走并购整合之路。

 

    框架的特殊意义,正是在于展现出来的,能够克服中国企业家“宁为鸡首,不为牛尾”的文化的稀有能力。框架前期面对的竞争市场中,所有参与者都意识到了需要整合的必要性,但整合终究是没能出现。这本书给出的结论是“只有谭智,刚好是谭智,只能是谭智”做成了这件事,而且是在不到一年的时间里,整合了各地21家同行,完成了96%市场分额的覆盖。就并购本身来讲,能如此高效率地克服企业文化和组织冲突,形成整合一致的企业文化和经营管理平台,这种能力不是谁都具有的。正是谭智具有这种别人无法企及的能力才形成了蓝海。

 5200亿背后的商业逻辑 “框架”背后的蓝海逻辑

 

    如果要泼一点凉水的话,框架的成功,其实也有其必然。框架正好进入的是一个简单的商业模式构造的市场,使得整合后的挑战并不像复杂度更高的制造业那样难于克服。并购本身需要很强的系统管理能力和执行力,框架的并购整合实际是一个简单的逻辑,复杂的操作,这本书给我们更大的帮助,不只是意识到一种构造蓝海的途径,更应该学习如何掌握这种能力,通过企业家的人格魅力和细腻的管理手法,在激烈的国际市场竞争环境下,打造出一片属于中国民族企业的生存空间。

  

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