爱华网企业的风险管理虽极少由董事会直接掌握，但管理层是否有能力持续的、系统的履行这一责任则必须由董事会来辨别并采取干预手段，这也是董事会存在的基本意义。管理层因屁股的位置所在，倾向有选择的报告风险，尤其对涉及战略定位、客户及股东价值、用人策略等影响企业长期生存和成功的风险往往避而不谈。这就要求董事会掌握两种能力：一种是“识鹰”的能力，要能够识别出管理层是可搏击长空的鹰，还是如巴菲特所言是被台风卷起的猪；另一种则是“训鹰”的能力，运用三把戒尺，董事会就能将野鹰塑造成猎鹰。
第一篇 识鹰 台风来了，母猪都会飞——巴菲特 这是巴菲特形容在经济大潮向好时期，那些不具市场控制能力的企业也会随经济形势表现出一派欣欣向荣的局面。言外之意，则是：根本没有市值增长空间的混混企业，在这个时候也会显得像是会飞一样充满投资价值，但台风总是会过去的，没有翅膀不能驾驭市场气流的企业早晚会狠狠的摔下来。 很显然，没有一个董事会希望自己的企业是被台风卷起的猪。但分辨是或不是，要先掌握识别的尺度。 自然界中，我们能一眼看出是鹰还是猪，其实是需要两个前提的：一个是我们必须跳出来，站在第三方看被观察对象的整个形体、行为和所处环境来客观的加以分辨。否则，以猪头上跳蚤的视角，恐怕会以为自己在世界之巅呢。另一个就是我们学习过什么样子是鹰，什么样子是猪，区别是什么，而不是笼统的称它们为动物。 分辨所辖管理层或企业的价值，同样也需要这两个前提：一个是我们要跳出自己所辖企业、行业、领域的局限，从企业诞生、发展的成因、时间、地缘、社会政经的变革等方面来动态的审视所辖管理层和企业的价值与未来。另一个就是我们要清晰的界定什么是具有鹰的基因的管理层和企业，什么是有猪的基因的管理层和企业，他们之间的区别是什么。而不能模糊的以为被冠以管理层的，都一样。有了这两个前提，董事会就具备了“识鹰”的尺度。 第二次世界大战后众多民族独立国家采取了更加积极和平的开放政策，来寻求经济的持续发展。早在上个世纪70年代，全球化的舞步就已经悄然踱起，当时的亚洲四小龙向全球展现了亚洲人参与全球合作的勤劳与聪明才智，更展现出低成本的代工优势。这也为亚洲最大的国家中国，在改革开放后，得以迅速成为新的全球代工制造基地起到了积极的铺垫作用。到了20世纪八九十年代，和平和发展成为全球的共同理念。此时中国也自上而下的推开了厚重的国门，迎宾曲取代东方红，响彻九州大地。持续升温的第三次科学技术革命带来的信息化和生产力空前的提升，又一次极大缩短了中国与世界各地在时间和空间上的距离。客观上，托亚洲四小龙的福，让中国赶上了全球化代工转移的大潮，不管你喜欢不喜欢，台风就这么来了。主观上，这也让穷怕了的国人看到了难得的捡钱机会。为了尽快改变落后的状况，跟上全球发展的节奏。在一穷二白，万般无奈之下，很长时期中，我们只有出让税收、土地，以低服务、低附加值的代工制造者身份参与到国际经济舞台，做了发达国家经济集团的快乐苦工。
国内某不锈钢器皿集团，其不锈钢制品出口居全国第一，甚至可以说是世界第一。诸如“出口创汇龙头企业”的称号就多达十几项。可事实上，其产品单价获利仅仅几厘。一个号称国际化、多元化，拥有IT产业、房地产产业、宾馆酒店业、商场管理业的集团，年销售额才刚刚突破两亿元。该集团某产品系市场部负责人更是骄傲的认为今天的市场是他们既机智又辛苦的开拓而来的，他们对市场的认识无人能比。而该部门05年在北京市场推出一项产品，没有客户群的价值调查，几个人拍脑袋决定将某出口产品的印刷外观改改就上了市。他们找到某咨询机构，竟是要求给设计几句好听的广告词。在咨询顾问阐明这样做的风险后，该负责人这样回答：我们有的是钱，没关系，就是玩玩。
一个“国际化”的大集团，真的只是想玩玩？事实上，越来越大的代工规模并没有给他们带来利润的持续增长，出口单品利润降至几厘，已经严重影响该集团的现金储备，威胁资金链的安全。当他们看到他们代工的一种杯子出口贴牌又转内销后，在国内市场，几百元的大卖时，怎么能不动“玩”心呢？ 玩到如今，中国部门型企业的生存和发展的国际坏境已经持续恶化，现实的压力总比想象的来的快。美国经济已到衰退边缘，世界经济增长趋势放缓已成定局，这势必拖累全球经济。4月初，国际货币基金组织(IMF)再次调低世界经济预测，全球经济的增长率为3.7%，比去年放慢1.2%，其中美国增长1.5%，放慢0.7%。一季度中国出口增长率为21.4%，比2007年同期和下半年分别回落了6.4%和0.8%。4月“朗润预测”结果显示：第二季度中国出口增长率将下降到19%。 广交会一直被誉为“上帝为中国留下的一扇窗”。可今年这窗只开了一个小小的缝，商务部数据统计显示，截至4月18日，服装、纺织品出口只成交了15%。 除了美国经济衰退带来的压力越发明显，人民币的被迫升值给中国制造业企业带来的问题也越发凸显。08年一季度人民币升值已达到4%，中国船舶工业经济研究中心船舶市场研究部首席研究员包张静说，中国的造船企业接的订单70%-80%来自国外，中国船舶工业集团公司和中国船舶重工集团业去年的订单是4432万吨，只有30%左右的订单是国内的，人民币每升值一点，中国造船业要损失30亿-40亿，这两个造船企业因为人民币升值已经减少收入100多亿元。
接踵而来的还有区域贸易保护主义的问题、环境恶化带来的不可持续问题、劳工权益引发的人权、法律和劳动力成本问题、通货膨胀带来的价格扭曲问题、能源成本持续走高等一系列国际、国内政经问题，都在不断的预示着，台风即将过去。
08年4月24日，国资委主任李荣融要求旗下的150家中央企业“把你们自己的钱袋子看紧一些”。并表示“至少要做好过两年从紧的准备”。大把花美金的国际采购者和财力、物力、人力都占绝对优势的大央企都要过冬了，依靠他们吃饭的众多中国民企还能活到春暖花开吗？ 如果身体在空中，就算飞，那么他们的确还算在飞着。但在台风渐弱后，不会驾驭市场气流的他们，呈自由落体状“飞行”。 在08年初，央视东方时空的一次关于次贷危机的访谈中，国内数家知名出口型企业的老总在表达了来自全球市场和资金链的巨大压力时，也纷纷乐观的拿出了他们下一步的“玩法”。诸如：转战非洲和中东、拓展小语种西欧国家、扩大国内市场、甚至要直接进入欧美高端市场等等。 无知是多么可怕，好像这些地方的市场，从来都是为他们准备好的处女地，正在热切的盼望他们的赐福。抱着东边不亮，西边亮的“信念”，他们期待的仍是“既机智又辛苦”的另一次可以大把捡钱的台风。 有人会说，笔者对这批中国企业太过苛责与悲观吧。他们不是在积极寻求突破吗？“玩”着“玩”着，或许就玩出效果了呢？ 笔者请大家思考一个问题：你勤劳、机智的手指头，能帮你阅读和思考这个问题吗？ 下图展示的是头脑型（市场控制型）和肢体型（部门代工型）企业的生态关系。 中国GDP中80%的贡献来自外贸型经济，剩下的20%贡献，大半也是围绕和服务外贸型经济的周边产业。大部分看起来欣欣向荣的中国企业，基本上已经沦为全球经济集团的部门型企业。部门型企业不太需要思考客户价值、不太需要了解市场的变化，甚至很多都不知道自己加工的是什么，用在哪里。这种繁荣让大部分中国企业集体放弃了对市场需求本源的理解和磨练，放弃了完整企业应该有的清醒的客户价值意识和建设创新力/品牌力/营销力的价值对称管理体系。这些被繁荣惯大的部门型企业已经不习惯面对日益增长的内需市场。更懒得提高创新和营销能力来激发和满足内需市场，对他们来说，这真是太麻烦、太痛苦的事。时至今日，鲜有中国原创品牌在国内外市场中取得终端话语权和市场控制地位。而那些本可以培育创新能力的以本土服务业（非垄断和公共服务业）为代表的稚嫩的市场控制型创业，也被这种单一经济的泡沫化严重挤占了必要的资金和人才。在短期利益如此明显的情况下，只顾挤在一起捡钱的中国企业的市场心态和管理习惯已经被严重的扭曲了。【让我们来看看斯金纳的研究。研究对象是8只鸽子。他首先连续几天喂这些鸽子少于它们正常进食量的食物，以便在测试时它们处于饥饿状态，由此增强寻找食物的动机，同时增加强化的效果。测试时，他把鸽子放进一只箱子。箱子里有食物分发器，每隔15秒便自动释放食物。不管鸽子做了什么，每隔15秒它都将获得一份食物，或曰收获强化。之后，每只鸽子每天都在实验箱里待几分钟，对其行为不作任何限制，但会由两个独立的观测者（避免人为主观误查）来观测记录鸽子的行为表现，尤其是两次食物放出期间的行为表现。最后，斯金纳归纳分析了这些记录。他发现，鸽子们在食物发出之前的时间里，出现了一些古怪的行为，并由于食物的出现而被固化下来。有的鸽子在箱子中逆时针转圈，有的鸽子反复地将头撞向箱子上方的一个角落，还有的鸽子的头和身体呈现出一种钟摆似的动作，它们头部前伸，并且从右到左大幅度地摇摆。鸽子们表现得这些行为好象会产生食物一样。它们变迷信了，迷信这些动作会给它们带来食物。
随后，斯金纳选了那只摇头的鸽子继续实验。他把两次投放食物的时间间隔慢慢拉长到1分钟。在拉长的两次放食的时间内，鸽子却表现得更加亢奋，竟像是在表演一种舞蹈般不停的摇动，这已经是一种典型的迷信行为。 最后，实验要消除鸽子的迷信行为。在测试箱中，不会有食物再投放了，强化不能再出现了。或许，迷信行为就会逐渐消退，直至完全消失。然而，令人惊奇的是，会“跳舞”的鸽子在迷信完全消退前的反应次数竟超过了1万次。 此后，心理学家布鲁纳和列维斯基对人做了相关研究，同样证明了人类与鸽子没区别。 参与研究的是4个高中生，他们分别坐在4个电报机的按键前。他们被告知，每当他们按到正确的键时，都会出现铃声和闪烁红灯，然后他们将得到一枚硬币作为奖励。实验中，正确的反应是3号键，然而就像在斯金纳的实验中一样，即使他们按对了3号键，也只能在10秒的延迟间隔后才会出现强化物，也就是硬币，而这是他们不知道的。实验过程中，研究者们发现，在那10秒钟时间里，学生们会以各种组合尝试着去按其他键，一段时间后，他们都各自形成了一套按键顺序，并在硬币出现前一遍一遍地重复。其实，按下3号键才是惟一的有效行为，其他的按键序列完全是迷信，但是，学生们不但迷信地行动，而且所有学生都相信其他键是获得奖励所必需的。】 笔者所居住的小区，也上演着同样的案例。去年春节，某业主一家人回老家，豢养的小狗因不能乘车一起行动，关在屋里，又怕出事，这家主人就在楼门洞中搭了一个临时狗窝，并拜托邻居们时常给喂喂。小狗成了公共宠物，街坊四邻没事就丢些好吃的在它的食盆中。结果呢？一些流浪狗也来分享这些食物，小狗也很大度，基本不独食。春节后，小狗自然又回到主人身边，临时住所也收拾干净。没有任何人再放任何食物。可每天，那些流浪狗仍然准时聚集期待着，直到现在半年过去了，依然雷打不动，轰也轰不走。在全球代工转移的台风中，中国企业的高速成长得益于如此这般时机，是幸还是不幸？做为需要永续经营的企业而言，从长远看，这是大部分中国企业的不幸。这批刚刚诞生的中国企业，从最初诞生，其基因就被植入了没有飞翔能力的猪的基因。
那些没有经过市场残酷洗礼的企业，就算残酷的现实摆在眼前，改变基因的翅膀双手奉上，他们也一样无动于衷。他们一听到客户价值就感到痛苦和麻烦，他们宁愿迷信的重复被吹起前的动作，也绝不改变习惯。 现在，至少你已经知道什么是猪了。 其实，并不止中国企业是这样。一次次大大小小的台风来了又去，上个世纪50年代世界五百强企业名单中，时至今日剩下的已不足一半。这源于一个更深层次的原因——董事会或管理层中的领袖不具个人变革力。 飞翔的灵魂——领袖的个人变革力 今天，管理者成功的首要因素已非专业知识、业务技能和行业经验，而是个人的变革力。你是否具备这样的能力？ 某500强企业的高级领导层在会议室接受关于管理者素质的咨询。向咨询顾问承认自己没素质，是因为该企业的业绩已经出现严重滑坡。咨询顾问在了解他们的忧虑后，说：“OK！我们假定这企业是我们自己的。在座的各位刚刚完成了管理层融资购并，企业现在已经是我们自己的了。我们会采取哪些措施来改善我们目前不良的业绩呢？”随后，咨询顾问暗示这只是一个放松且开放的思考过程，不用顾及现实的压力，只要把认为应该采取的措施写下即可。 很快，会议桌前的电子白板上写满了建议：关闭某下属公司；封存某生产车间或某条生产线；开除哪些平庸的管理人员；下决心颠覆现有管控体系，建立以客户和股东价值为核心的管理体系等等。“好极了！现在让我们看看如何推动这些工作吧。”顾问指着这些措施说到。 接下来，咨询顾问听到了几乎所有花钱请他的企业常常听到的话：“这么做，太幼稚了。”“过于理想化，不现实的。”“因为这太残酷了，是不是有些激进了？”以及“这么干对我们公平吗？我们付出那么多，难道不需要些保障吗？”“谁敢担负这个责任？”“好像没这么严重吧？”“先把这些问题传达下去吧，给他们些时间，看看他们的反应，不要让他们感觉自己没有发言权。”甚至是“公司政治不容许”“这违背企业文化。”
