爱华网咨询顾问的经历给我们展现了这样一个现实：每个人都知道什么是对的，但立刻行动和知道之间相距是那么遥远。该采取的措施没有采取，因为担心会导致不愉快的后果。这已不是什么新问题，它历史悠久，源远流长，已经成为历史上王朝兴衰的印证，甚至是哲学的核心问题。但是今天，这一问题变得十分突出，因为在全球一体化和信息爆炸的新经济趋势下，任何一个“王朝”（组织和企业）的兴衰正在成几何数的速度缩短其兴衰周期。随时变革以适应市场成为不变的唯一。
今天的领袖，最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人变革力──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。 让我们先带着怀疑的态度来审视一下这种观点。我们来看看正在发生的变化。上个世纪90年代初：信息技术发展迅速，许多国家的行业管制逐步放松，世界范围的贸易壁垒大幅减少，机构投资者的持股比重不断扩大。各方面的变化十分显著，这促使全球企业发生了巨大的、艰难和痛苦的历史性转变。在巨变下，有人愿意根据形势的发展做出了必要的调整，有人则不愿意改变自己。我们翻阅一下旧报纸，历史总是可以告诉我们答案。在1992-1993年间非同寻常的十八个月中，通用汽车（GeneralMotors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美国运通银行（AmericanExpress）、柯达（Kodak）等美国著名企业的首席执行官均被解雇了。后来，一些管理者“退休了”，但都不是因为“健康原因”，或从未听说过的“长期计划安排”，他们被炒了鱿鱼。从那时一路翻看全球的经济刊物至今，十来年间，我们得到一个这样的平均数，每年至少有30%以上的高层及其管理团队被董事会踢出局。 【哈佛商学院迈克尔·简森（MichaelJensen）教授的某位朋友曾是500强企业某知名大企业的首席执行官，整个职业生涯都服务于这家企业。然而，面对袭来的巨大变化，他没有采取必要的应变措施。企业的市场价值开始滑坡，当企业市场价值降到原价值一半的时候，他被解雇了。他至今无法接受这是他的过错。简森教授分析说：“他由于不能改变自己对管理体系的看法，而毁了自己的职业生涯。”】 “管理体系”是一个人人提，但鲜有人明白的术语。如今，工商业的各级管理者必须随时准备改变自己的管理体系──改变落后的创造价值的流程、理念、手法，也就是我们通常所说的赚钱的秘密。英特尔公司曾经主营记忆芯片制造，当芯片制造开始成为没有优势的业务时，他们转而生产微处理器。当处理器受到商品化威胁，他们又迅速将他们的处理器转变为可以促销的名牌消费品，这后面如果没有与市场同呼吸的价值对称管理体系是做不到的。你可以到所辖公司各处转一转，问一问经理人和他的手下：“我们是如何赚钱的？”能够回答一致可能非常困难，要将赚钱的秘诀制度化、流程化以不断适应迅速变化的市场，需要一颗勇敢的变革之心。这需要董事会及经理人必须采取某些重大而又艰难的决策。我们相信能做出与英特尔公司完全相同决策的企业不止有一家。因为，英特尔面临的局势实际上已摆到了每一个组织面前：生产效率急剧提高，全球生产能力过剩，商品化威胁无所不在。形势逼人急，再痛苦早晚也必须做出反应：要么退出市场，开除员工。要么正视问题，迎难而上，继而变革组织，重整旗鼓。因此，无论在中国还是全球，能够崛起并搏击长空的产业灵魂，将是──不惧短期痛苦，性格刚毅的管理者。
我认识一位到中国拓展事业的企业领袖，从他两次学用筷子的经历，可以体会什么是不惧短期痛苦，什么是性格刚毅。他来中国前，曾跟一个年轻的中国留学生学习用筷子吃饭，花了很多功夫去练习，终于，他用筷子吃饭，已经非常自如了。但他来中国后，在一次中式宴会上，发现一位老人用筷子非常优雅，处理各种食物轻松有致。他仔细观察，发现老人握筷子的方法与他完全不一样，一问才知道，很多年轻中国人用筷子的方法也并不正确。他当席向老人请教了标准的握法，并立刻放弃了以往的使用方法，重新用新方法使用筷子。虽然已经形成记忆的手部肌肉让他感觉手指和手背酸痛无比，用餐的速度也变得缓慢如初，但他仍然颤抖着手，坚持着，他的举动令很多宴会中用筷子不太标准的国人感到震惊和不解。1个月后，当我们再聚餐时，他的筷技已经非常轻松优雅了。他说：完全想不起之前是如何用筷子的。在我的眼里，他对自己够狠，拥有飞翔的灵魂，是一个可以迎接未来的领袖。 【由于对此类极具挑战自我习惯的人才需求日益扩大，哈佛商学院迈克尔·简森教授为我们展示了这类人才的某些特殊所在。 简森在芝加哥大学接受过严格的计量分析教育，是一位财务经济学家。他曾经坚信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不变地遵循着资源、评价和最大化模式（Resourceful，Evaluative，MaximizingModel，REMM），这是他自己归纳的模式，但他现在已经放弃了这种模式。他在哈佛大学参加了心智行为研究计划（Mind，Brain，BehaviorInitiative），该计划的参与者还有内科医生、心理学家以及许多其他行业的专家。心智行为研究的结果发现：人只有一半的时间遵循资源、评价和最大化模式，其余的时间则笼罩在痛苦规避模式（PainAvoidanceModel，PAM）下。痛苦规避模式是非理性的，是指人为了规避短期痛苦，而对问题采取顺其自然的搁置态度，而这种非理性选择，最终总是带来更大的痛苦。我们有个小小的器官叫作扁桃体，其功能就是评价外来刺激是否带有威胁性。如果外来刺激带有威胁性，这一器官就会作出著名的肾上腺素反应，它还会把化学成分带到大脑表层──大脑的理性部分。正如一个坠机生还者说他并不知道他是如何从机舱里爬出来的，他什么都没想，就那么做了。这就是肾上腺的功劳。】
当生命受到威胁，这种刺激和情绪调度是非常值得的。但这种本能的情绪反应，也是我们对不好的评价马上会产生抵触情绪的原因。人的扁桃体感到自己可能受到伤害，他的大脑马上触发痛苦规避模式，进而准备进行反击或予以规避。简森认为，这也是企业管理人员及其企业难以立刻更正错误，吸取教训的原因。承认自己失去了有效控制，承认自己某些方面错了，承认自己以往的理念和体系可能不对会带来痛苦，因为这些信号刺激着痛苦规避系统并产生了化学反应，在压力感下，管理者更容易选择有意忽视来让自己感到舒服些。 简森说：“企业为此付出成千上万亿美元的代价。”为什么很多企业像许多个人和民族一样，不到生死攸关的紧要关头，不肯做出感觉不愉快的变革。简森说：“如果没有来自产品、工厂或资本市场危机的直接威胁，大部分公司都不会主动进行改革。”的确，猪和鹰的区别也正是如此。 倾向防患于未然的企业常常会在危机到来之前就放大危机，将自己逼上断崖绝壁，寻求理性的危机规避，而不是感性的痛苦规避。比如，借助合理的战略性财务负债，会有效迫使管理者采取必要的痛苦措施。如：SealedAir公司，就实行了没有购并的融资购并，通过大量举债，作为巨额特殊红利分配给投资者。另一些企业如坎贝尔公司（CampbellSoup）则采取了更激烈的措施，要求高级管理人员直接和亲自持有一定数量的公司股权；持股量要求很高，乃至于管理人员不得不举债购买。在这些董事会可以推动的措施下，管理者变得可以承受短期痛苦，并勇于发起变革。
他们或许会失误，他们的判断甚至会出现错误。但迅速反应，做出变革行动本身为企业占据市场主导地位提供了唯一的希望。 【某大学组织了一次现场知识竞赛，A班派出了他们认为最沉着稳重、知识丰厚的几位选手，对于他们代表班级组队参赛，大家一致赞同并信心十足。 但他们却输掉了比赛，而且在场面上输得很难看。因为他们在固定问答中表现的非常出色，但他们却输在了抢答题上。因为抢答题的风险较大，失误一次，不但不给分，甚至连先前的分数也要被扣掉，所以A班的几位选手表现得比平时更加沉稳，没有十分的把握，不会轻易去按抢答器。 其他的队伍却毫不客气，甚至有个队一听到题目不管会不会都要立即按响抢答器，然后再做考虑进行回答。这样虽然会有失误，但因为回答的机会比别人多出了许多，所以分数一路飙升。 当A班的队员回过味来并开始如法炮制的时，却发现自己的抢答器一直都不会先响，永远比别人慢半拍儿。只有眼睁睁地看着后面许多几乎不用怎么思考的题目，花落旁家。 整个比赛过程中，A班队员的抢答器竟然一次都没有响起过，看得大家在台下急得直搓手，场上的几位选手也是满脸通红，尴尬得很。虽然他们之前表现很突出，但结果还是输掉了，而且落后的分数还很多。 事后，秘密被一位电子系的朋友揭开，抢答器系统从按下按钮到发出声音是有延迟的，但越是通电预热，延迟时间越短。而它每响起一次，等于是预热了一次。下一次在大家同时按到的情况下，就会比其他的提前零点零几秒响起。正是这零点零几秒的时间，分出了先后。如果响的次数越多，就等于预热的时间越长。而A班队员的抢答器开始的时候很少按下，没有响过，所以越到最后就越吃亏。】 那些正在寻求如何改进组织却迟迟没有行动的管理者与A班的参赛者一样，并非一群空想主义者，他们始终认为自己是以负责任的成熟稳妥的态度来对待问题，认为自己非常清楚什么事的确需要做，但因种种因素暂时还不能做。正因为这种看似冠冕堂皇的痛苦规避，他们自己将自己划在了失败的分界线那边。这并非他们不专业、不敬业，而是相对那些极少数敢于当即采取变革，不惧短期痛苦的管理者们，他们动作就太慢了。在全球化竞争的今天，能够引领组织存活并高飞的灵魂，是那些具有敏感的问题痛觉、立刻变革的行动和消化外脑机能的——具有个人变革力的管理者。 我们可以藉由个人变革力三要素来观察自己及所在组织是否具有飞翔的灵魂。 管理者个人变革力三要素： ·对问题的痛感——是否具有敏锐的问题痛感，标志着组织是否拥有占据市场主导地位的雄心。这也是基业常青的唯一希望。 ·立刻变革的行动——能否立刻拉闸停下错误运转的系统，并着手系统解决，标志着管理者是否真心认同组织的雄心。强烈的组织目标感，会驱动管理者自我价值与组织价值高度融合，从而系统的彻底解决问题。 ·消化外脑的机能——是否乐于开放的接纳外部智能，并共享你的红利，标志着组织及管理者是否具有足够的胸怀来征服全球。豁达的组织包容力，并不会令组织消失，反而让组织在消化外部文化的冲击和短痛中壮大。 其实，无论你是来自董事会，还是管理层，每个人都能具备这三条变革力要素。 人是如何战胜痛苦规避系统的呢？哈佛大学的科学家们指出，在扁桃体将信号传递给大脑表层的同时，另外还有一条内控传递途径，允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。就好像前面提到的改变用筷子习惯的企业领袖一样，我们的肌肉记忆可以被重新训练。高度内控的变革素质在特定环境下，也是可以被塑造的。 这特定的环境就是：整个组织自上而下都拥有占据市场主导地位，成为市场控制型企业的强烈意愿。管理层只有着眼于那些可能颠覆组织生存的更长久的痛苦，才会不惧面对短期痛苦，作出短痛的重大决策。而那些无心占据市场主导地位的组织和管理群体，因整体缺失长久的目标感，因此也不会激发出具有个人变革力的领袖。 组织领袖放眼高远之地，飞翔的灵魂自然展现。但叶公好龙，见龙失魂者不在此列。 第二篇 训鹰 董事会既希望CEO及管理层像明朝朱元璋手下悍将蓝玉一样，在攻占市场时，骄捍顽强，血战到底。又希望他们像汉武帝倚重的卫青一样，不居功骄纵，为大局直面短痛。更何况，挂着职业标签的猎鹰，啄瞎无能猎人双眼的事件，在商界比比皆是，不胜枚举。 无论哪里请来的雄鹰，无论其履历标榜自己多么职业，对看守股东权益的董事会而言，都应当作需要磨合的野鹰善待！董事会和管理层都需要用一套戒尺来保持双方理性接触与合作，这对双方都有好处。 董事会第一把戒尺——共同的飞翔目标（common goal） 很多董事会与管理层，双方的飞翔目标并不一致，只是阶段目标相似而勉为其难的聚在一起。这种状况在开始时，大家都抱着非常开放的心态和诚意，甚至笃信未来双方都能理性的分开。这时候，双方其实没有太多实质的投入，一切都可以按心中最好的期望假设。 随着时间的推移，当双方不断为此而持续投入后，总有一方的心理预期会发生变化。 那些具有雄心的管理层，仍会采用符合他目标的方式进行运营，在一段时间的持续投入后，他们就会设法影响董事会的雄心，以此来维护已发生的投入和成绩。而假如不能获得董事会的支持，那些具有雄心的管理团队就会含恨飞走，恨得是自己投入了这么多时间和精力，却遇到扶不起来的董事会。 在刚刚度过的端午节，又有多少欢声笑语中品尝粽子的董事，明白屈原的恨呢？ 而当今现实中，更多是拥有雄心的董事会难觅与其拥有同一颗雄心的管理者。这并不奇怪，这是个市场大爆发的时代，每个细分市场都能成就一个帝国，机会很多，要苛求只忠于一个市场的“屈原”无疑是海底捞针。
