爱华网即使找不到拥有共同目标的管理层，董事会仍要为最高目标的实现负责。成功的董事会和企业往往是在这种危机下勇于模式创新的群体。此时，可以果断的启动消化外脑的机制，释放极具吸引力的契约红利，吸引具有先进管理体系的管理智能服务机构（雇佣军）共担风险，共享红利。此种“舍得”既能规避滥竽充数者，又能激发整个组织管控体系质的升级，更何况组织目标得以完成才是董事会的核心价值。
董事会不能任由不具共同目标的双方绞力下去，期望问题会自动消失。在这个问题上惧怕短期痛苦，威胁组织生存和发展的就是董事会自己了。 董事会第二把戒尺——对经营风险的全面了解和动态监测（real-time control system） 组织目标得以成功实现，首先是要对阻碍成功的各种关键风险了如指掌。不了解企业经营风险所在的董事会很难对管理层的执行风险有效监管。 当我们翻开任意一家中国企业董事会的关于风险控制的制度。“审议”、“提交”、”“批准”、“了解”、“掌握”、“认真”、“负责”之类的词汇充斥其中。却看不到对这些词所希望达成目的之控制方法与标准。 很多董事会将风险管理的责任授权审计委员会或独立财务机构。我们需要想想，为何如此授权呢？审计委员会或独立财务机构是不是最适合承担此种责任呢? 如此授权的原因看似很合理。大多数董事会都认为“风险”的首要关注对象就是忠实的财务报告，这的确是审计委员会的领域。是否遵守所在国法律法规的要求，也是审计委员会的范畴。但这种授权的确值得持怀疑态度。我们不必谈安然和安达信弊案的风险，仅就风险真实的含义而言，其包括企业经营运作的各个方面，绝非用财务手段通过事后观察能够控制的。 美国匹兹堡大学会计学博士、台湾大学会计学系研究所教授、台大“竞争力与创新研究中心”主任刘顺仁曾客观道出了财务报告的局限性：财务报表主要是管理阶层用来问问题的工具，而不是得到答案的工具。 很多时候，当问题可以被财务报表反应出来，再找原因时，已经太晚了。财务审计是建立在课责性的后置式索偿管理，而非预防性、实时性的前置管控。虽然审计委员会可以较忠实的处理财务和法律法规方面的相关风险，但攸关组织战略定位、市场细分、客户价值、营销策略、品牌与创新、技术支持、供应链策略等运营事务的有关风险更是董事会不可忽视的。董事会应该监督所有关键风险，并确保建立起全面持续的风险监测和管控系统来前置预防风险的发生。正确的风险预防体系不能成为阻碍组织创新和发展的保守围墙，反而应该用激发创新和发展的进攻模式来消除风险。
具有讽刺意味的是，董事会不了解关键风险所在才是组织最大的风险。 当然事前控制风险，并非干预运营，因为关键风险并非多如牛毛，多如牛毛的风险和问题恰恰是因为没有抓住关键风险导致的。董事会牵住牛鼻子，就控制了大部分风险。 我们称之为关键风险的核心风险其实非常朴素，就是：是否知道持续赚钱的诀窍？ 钱从哪里赚来与钱如何持续的赚来，是两个级别的问题。前面已经提到，当台风来了的时候，能赚钱的企业，在台风过去的市场中，很有可能是赔钱的企业。 董事会不能盲目的为在空中而欢欣鼓舞，而要摸一摸所辖企业是否真有翅膀。 有翅膀的标志，是管理层深谙客户价值的结构与代码，并且知道该怎样将客户价值对称到组织的每项经营活动中。 企业最终是从客户手中获取利润的。而在今天，客户的需求在不断的变化，切莫忘了比尔·盖茨有一句时时敲响在微软员工头上的警钟：“微软离倒闭仅差18个月。”这是比尔·盖茨认为，在微软面对的市场，客户价值每18个月就会发生转变，如果不能准确、及时的捕捉和满足，那么企业就失去了客户，失去了生存的机会。 如果没有一套能够实时捕捉和满足客户价值的管理体系，即使拥有极具个人变革能力的管理层，也会因为看不清动态变化的客户价值，而不知道从哪里入手甚至盲目入手，董事会岂容乐观？ 企业最大的风险已经变成了任何企业都有可能因为偏离了客户价值，而面临倒闭。因此，董事会也必须学会监控这个企业最大的风险，而不能等到拿着亏损的财务报表无奈地接受现实。
陷入捐款门的万科，从客观上说依然是为数不多的令人尊敬的中国企业，我由衷的希望万科能跨越千亿级企业门槛。借助价值对称管理体系客观的分析，万科的确已经坚实的跨过了职业化团队、组织备力、营销力的门槛，这也是万科值得尊敬的理由，因为在房地产行业，万科走的很坚定。 但横在万科眼前的，是更高、更难攀越的、氧气更稀薄的“客户价值”山峰。万科并非不重视客户，在万科官方网站首页上，标注着“投诉万科”的明显标志，并且完全开放地把所有投诉和处理都公开透明，这在国内企业中是极为罕见的。因此也成就了万科以客户为导向而获得的市场份额。
但遗憾的是，由于缺乏对客户价值的结构与代码的了解，万科对于收集来的客户需求，往往不能做出正确的分辨和及时的处理，导致很多无用功甚至是费力不讨好。
【美国有一位叫做格林特姆的专家，是专门研究鳄鱼的，他研究鳄鱼已经有40多年的时间了。有一天奇怪地发现，有一条鳄鱼竟然被树藤给活活勒死了。于是他开始研究这条鳄鱼的死因。 人们都知道鳄鱼可以潜在水中一个多小时而不会被淹死，以便于它在遇到体形庞大的猎物时能与之进行殊死搏斗，被鳄鱼咬住的动物，都会拼命地挣扎，这时鳄鱼就会使出它的看家本领，紧咬住不松口，身体却在水底不停地翻滚，一般的动物都经不起鳄鱼这样的翻滚，只要翻上几圈或者几十圈，即便它再凶猛无比，也会精疲力竭，被折腾得断气了。这就是鳄鱼的看家本领，正因为拥有如此本领，鳄鱼才得了一个称号，叫“天生猎手”。 格林姆特在查看现场后得出结论，鳄鱼在捕食一只动物的时候，一口咬到了树藤上，但它以为自己咬到的恰是这只动物，在撕扯不动的情况下，便使出了看家本领，在水里不停地翻滚，长长的树藤随着鳄鱼的翻滚将其越缠越紧，最后它终于一点都不能动了。正是它自己的强势，导致了它的丧命。】 不能分辨出是猎物还是树藤，也使我对万科深深的担忧。对于客户需求的分析缺乏系统性，导致了目前万科内部，制度之上的制度、管理之上的管理、流程之上的流程、形式之上的形式仍在消耗着稀有的氧气。一个小小的投诉事件处理审批流程，不但关卡众多，而且每个关卡都习惯性地站在自己的角度上给予评价，将客户挂在嘴上却抛在脑后。某些看似为了客户满意而实施的改造行为，却在耗费了大量财力后让客户毫无增值感（鸽子舞现象），这直接暴露了万科对客户价值的结构性分析以及关键控制能力缺失。没有关键控制，就没有正确高效的流程，这导致万科人的加班熬夜近乎疯狂与普遍，一个经理人每日要回复的邮件五六十封，甚至高达上百封。这种恶性循环正在隐蔽处消耗着万科的有限氧气。 【世界著名无氧登山家蒙克夫·基德说：“无氧登山运动的最大障碍是欲望，因为在山顶上，任何一个小小的杂念都会使你感觉到需要更多的氧。作为无氧登山运动员，要想登上峰顶，就必须学会清除杂念，脑子里杂念愈少，你的需氧量就愈少，欲念愈多，你的需氧量就愈多。在空气极度稀薄的情况下，为了登上峰巅，为了使四肢获得更多的氧，必须学会排除一切欲望和杂念。”】正如王石所说：1000亿是结果，不是目标。但如果除王石外，万科管理层和员工都将达成千亿级企业做为目标，就是很可怕的事。没有对客户价值的捕捉何来结果？用土地存量和以往增长率来预估未来的市场回报，是否是一种不计市场变化的鸡生蛋蛋生鸡的算法？用另一位登山家哈斯顿的话说，就是当到达某一高度时“如果你训练有素，你将生还；若非如此，大自然将把你收为已有。”
董事会第三把戒尺——遵循为股东和客户价值增值的基本标准（standard key） 建立价值对称管理体系可以极大激发企业的创新与收益能力，但就控制风险而言，董事会只要肯对每件事问一下：这么做或这么决策是否真的为股东和客户的长远价值增值了？组织的运营风险就会得以极大的控制。 谁能为客户和股东创造持续收益，谁就能占据市场主导地位，成为市场控制型企业，从而在战略上增强企业的抗风险能力。这里有一个常常迷惑董事会的概念，那就是客户。 中国大部分企业，直到今天仍以为，客户是信息，客户是联系方式，是数据库，可以买来。 但有趣的是，在你不清楚客户价值的情况下，买来的信息不但不会变成你的客户，反而会成为你直接损失的成本，并透支你和他们的关系。当你没有胡乱联系他们时，你们的关系值是+1。因为，客户期望有好的服务和产品上门，这个期待给你和所有可能上门的企业加1分。 这样的案例每天都在上演，我在写这篇文章的时候，电话铃响起，百度公司就送上了活生生的案例。 我的朋友也曾为成为百度的潜在客户极为恼火，因为他一个星期接到8次以上百度推销电话，而且每次都是不同的人打来，每次他都要跟不同的百度员工解释为什么他不做百度。 他问推销人员：“我为什么要做百度？”百度公司员工的话说，“就因为百度好。” “为什么好？”“因为百度公司是全球最大的中文搜索推广网站。” “最大跟我有何关系？！你知道我是干什么的吗？”“不知道…” 我和我的朋友的联系方式不知道百度花多少钱买到的，但百度这样与他的潜在客户交流，让大家都变得一文不值，并且还将继续贬值下去，因为我们的资料一直在百度的非客户资料里，也就是说，只要任何一个业务员，在档案里面看到你的电话，随时都可以打。假如企业在并不了解客户价值的情况下，把自己打扮成一个急尖尖的老鼠时，信息中的客户，见到你就会受惊闪避，减多少分，就要随他们的心情而定，但一定小于零。
能够被企业算做客户的，一定是那些通过企业的帮助，令他们对自己的问题有了深刻认识和认知的群体，他们在企业的服务或产品中体验到其它企业不能给予的更全面的希望和可实现的路径，他们为此而获得了他们期望的竞争优势，并据此，他们有足够意愿盘踞在你的周围用他的部分价值不停和你交换，以求保持生存、发展的竞争优势。一旦企业失去了帮助客户认识问题（可能是新问题）并给以希望的能力和意愿，客户将立刻变回与企业毫无关系的信息甚至是成本和风险。 所以聪明的董事们，不要沉迷于管理层向你们汇报的所谓客户的数量和增长。无论何时，甚至是收获之时，也要问一下：这种状况是否真的为股东和客户的长远价值增值了？ 1878年柯达创办人乔治·柯达深情的对客户说：“您只需按下快门，剩下的事情交给我们。”这句话所体现的客户价值从未过时。今天柯达的困境正是没能很好遵循这句话的初衷所致。当人们按下快门后的需求发生变化后，柯达并没有立刻为了客户重新配置资源完成“剩下的事”，柯达董事会面对传统业务的增长，忘了问这句话，最终只能面对客户根本性的流失和巨大的亏损。 特别的忠告 中国很多企业，从董事会到经理人都喜欢强调修身。“修身、齐家、平天下”成了很多企业管理层的座右铭。其实这种思维是较以自我认知、自我价值为标准来衡量外部事物的，不适合做为需要不断放空自我并不懈追求市场价值的企业管理层的思维基础。这种强调自我修为的思维极易导致领袖的个人变革力（飞翔的灵魂）无法固化到整个组织中，无法形成正确的流程、标准和体系（飞翔的翅膀）来帮助整个组织实时的与市场互动。 大清王朝的历任董事长兼CEO（皇帝）可谓中国封建王朝中最敬业、最勤勉、最专业且最注重自我修为的领袖群体。他们每天5点起床，7点前早读，浏览前朝皇帝的圣训与实录。康熙除了早读还要晚读。乾隆皇帝更是要求自己每日早读虔诚的读一遍记载祖先创业治国之艰难的实录。可见清朝的皇帝比以往任何一朝的皇帝都重视以史为鉴的自我风险控制。但这种以自我为中心的风险控制，最终没能转化为整个清廷和整个中国的集体变革力。 乾隆皇帝在回复英皇乔治三世要求增加贸易的诏书中傲慢的表示：“我天朝物产丰盈,无奇不有。原不仗外夷物资以通有无。”而同时期的西欧各国，其全民教育、科技和社会组织的巨大变革让整个欧罗巴在短痛中迅速崛起。 勤勉的乾隆皇帝以自我认知、自我价值来衡量外部事物的片面思维，源自士大夫式的自我修身的风险控制模式，而这种忽视将客户和股东价值对称到组织每项经营活动中的落后风险控制，最终导致整个中国没能建立感知全球市场变化的风险控制体系，最终在全球竞争中惨败。 台风迟早会过去，中国企业的董事会和管理层要知道，在管理智能、管理技术（决策及风险监测系统）上，中国企业与发达国家的差距不但没有缩小，反而变得更大了。在我们的企业急功却不得利的时候，在我们的企业妄图拼尽所有赌下去的时候，殊不知那些经济舞台上的佼佼者，正默默地运用着精密的风险控制与收益机器——价值对称管理体系，引领企业飞向卓越。
