爱华网近几年来，随着中国经济的快速发展，中国钢铁业一片繁荣，继2006年钢材产量和出口达到历史高峰后，2007年中国钢铁企业将突破粗钢产量4.8亿吨的历史新纪录。尽管2008年因全球性金融危机导致经济增长放缓，钢材的需求也大幅下挫，但中国经济的未来依然被看好，中国钢铁业的市场前景在较长一个时期内依然光明。然而，中国钢铁业快速增长的背后，是产业集中度过低所带来的环保问题、成本压力和低的国际竞争力。可以说，通过并购来提升产业集中度势在必行。
行业进入调整期
随着中国成为全球最大的生产基地的进程，作为工业基础原材料的钢铁也出现了连续多年的高增长，目前中国已经成为全球钢铁生产和消费中心、世界第一钢铁出口大国。钢铁工业保证国民经济快速发展做出了巨大贡献，没有钢铁工业就没有现在这么优越的建设条件。
进入2008年，钢铁行业面临很困难的局面：首先是铁矿石继延续前三年的高幅度涨势，大大抬高了成本；其次是劳动法的实施、货币紧缩政策、能源价格提高等政策原因或要素成本上升所导致的成本增加；再次是环保压力有增无减；更为重要的是，全球性金融危机使得对钢铁的需求大大下降，使得钢材价格快速下跌。
2008年无疑是钢铁行业的一个转折点，钢铁工业将从迅猛发展进入适度平稳发展和品种、质量及服务全面升级的新时期，淘汰落后产能将加快，钢铁行业将进入调整期。
并购时代已经来临
2001年，我国前十大钢铁企业集团的钢产量占全国总产量的49％，而到2007年则仅为36.79%，产业集中度不升反降。对比国外主要产钢国家的情况，韩国仅浦项制铁的钢产量就占全国的60%以上；日本前五家钢铁企业的钢产量占全国钢产量的70%以上；美国前六大钢铁企业钢产量占美国产量的50%；欧盟15国中六家钢铁企业钢产量占欧盟钢产量的70%以上。钢铁产业的高集中度是全球的趋势。
产业集中度低使得钢铁企业与铁矿石企业谈判中缺少话语权、大多数钢厂缺少研发实力致使产品缺少竞争力和环保问题突出，对产业的发展产生了非常不利的影响。为解决这一问题，国家于2005年出台了《钢铁产业发展政策》，要求到2010年前，国内钢铁冶炼企业数量有较大幅度减少，国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例要达到50%以上，2020年达到70%以上。此后，国内的钢铁企业在国家和企业的共同努力下展开了一系列的并购和重组。2007年共发生了11起重大重组并购事件，如宝钢集团与八一钢厂联合重组，与邯钢集团合资建设邯钢新区；鞍本集团与凌钢联合重组，并合作建设朝阳新区；武钢集团与昆钢联合重组；马钢集团与合钢联合重组；华菱集团与无锡钢厂联合重组；沙钢集团与江苏淮钢和永钢、河南永新钢厂联合重组；建龙集团与新抚钢联合重组，并参股重组通钢集团；五矿集团联合重组营口中板厂；中信泰富集团联合重组石钢等。进入2008年，中国钢铁业重组步伐明显加速：宝钢集团兼并重组韶钢和广钢，与新钢的合作也已基本确定；武钢重组柳钢；济钢、莱钢和山东省冶金工业总公司所属企业组建成山东钢铁集团；河北省批准整合唐钢集团、邯钢集团组建河北钢铁集团有限公司……。中国钢铁业并购时代已经来临，用中国钢铁工业协会会长、鞍钢集团公司总经理张晓刚的话来说，2008至2010年的未来3年间，将是中国钢铁业历史上最大的重组潮。
向国际并购大师米塔尔学点什么
然而企业的并购是一件很复杂的工作，涉及到产业链各环节（如采购、生产、研发、物流、营销等）、人员、企业文化等方方面面的整合，在中国还涉及到行政管理、地方税收等问题。作为企业，如何降低并购的风险，提高成功率呢？让我们看看靠数不清的并购而成为全球钢铁业老大的米塔尔是怎么做的吧。
米塔尔起源于印度。最初由于印度政府限制民营企业涉足钢铁行业，老米塔尔于1976年在印度尼西亚创办伊斯帕特印尼钢铁厂，由长子拉克希米·米塔尔负责管理。1989年，为了获得廉价原材料，拉克希米·米塔尔在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他走上了兼并和改造亏损国营企业的经营路线。1994年，拉克希米·米塔尔把父亲及两位弟弟留在印度，自己则开始独立缔造起一个跨越全球的钢铁帝国。在过去的五年中，米塔尔共收购了20家公司，并于2005年以45亿美元收购了美国国际钢铁集团（ISG），2006年又恶意收购了此前排名全球第一的欧洲阿赛洛钢铁集团，其规模超越第二位的“新日本钢铁”、第三位的“韩国浦项制铁”及第四位的总和还多。目前该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂，年产钢1.1亿吨，占世界钢产量的10%，销售额达560亿欧元，是全球钢铁业当之无愧的巨无霸。
在如此短的时间内构建了自己的钢铁王国，米塔尔是如何取得成功的呢？米塔尔的国际并购之路可以分为两个阶段：初期以发展中国家钢铁企业为主要并购对象，后期以发达国家钢铁企业为主要并购对象。在初期并购中，米塔尔的首要目标是低成本：以较低的价格收购那些或多或少存在一些问题（比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、客户问题等）的钢铁厂；米塔尔通过对被并购企业的设备和技术改造、管理提升、共享原材料供应和客户体系等措施快速获得利润。对于米塔尔公司来说，规模并不是最重要的，最重要的是通过降低成本提高了毛利润。虽然初期并购使米塔尔积累了强大的实力、丰富的并购经验、提升了管理水平和技术水平，但其产品主要附加值远低于安赛乐、新日铁等生产的高端钢材。为了提升产品的附加值，米塔尔的后期并购对象主要集中于美国、欧洲等发达国家。在收购了美国的ISG和欧洲的安赛乐后，米塔尔牢牢占据了高端市场。
在所有并购历程中，米塔尔一直保持了较低的财务成本，其中的关键原因就在于米塔尔的财务结构中极少有银行贷款，并购资金主要依赖两个来源，一是靠自身积累，另一个就是股市融资。米塔尔收购的一个重要战略就是对原材料进行控制，其收购的目标企业大多是拥有原材料资产或具有采购能力的企业，以实现直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额。据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的50年中足以供应企业自身的需求量。米塔尔还一直保持着比较低的管理成本，其伦敦总部和荷兰总部的工作人员都只有几十人。另外，在每次并购前，米塔尔都做到调查先行，在对并购对象充分了解的基础上才做并购决策。
结合米塔尔的案例和中国钢铁业的现状，我们认为中国钢铁企业应努力把握三个战略性并购方向：
² 通过并购控制关键性资源
对于钢铁行业来说，关键性资源主要是铁矿石。自2002年以来，随着中国钢铁业的快速发展，中国对铁矿石的需求也是与日俱增，导致了国际铁矿石价格的疯涨，严惩侵蚀了钢铁企业的利润。在目前国际金融危机的形势下，国外铁矿石企业一方面面临着需求下滑的压力，一方面又面临着现金短缺，因此，目前这个时刻，是中国钢铁企业走出去大规模并购国外铁矿石的天赐良机。
² 通过并购实现低成本规模化扩张
这种低成本规模化扩张可分为两种：一种是以极低的价格并购那些投资很多但并没有正常化生产和经营的钢铁厂（如因技术不成熟、产权纠纷、市场没着落、原料通路有问题等）；另一种是并购那些硬件条件还可以但生产技术水平低下的钢铁企业，并购方在输入自己的较高水平的管理和技术后，可望快速实现收益。另外，通过并购扩大了规模，也有可能带来对上游企业的话语权，从而降低平均采购成本。
² 通过并购实现企业的能力升级
钢铁企业还可以通过并购那些拥有先进技术或生产特殊钢材能力的企业，借此可提升生产效率、降低生产成本、提高产品质量，甚至进入特殊钢市场，从而实现能力的升级和市场范围的扩大。
但是，由于钢铁企业大多是当地的纳税大户，在钢铁企业的并购中处处闪动着行政权力的影子，有不少钢铁企业并购是在政府主导下的“拉郎配”，并不符合战略性并购的条件，并购结果难以乐观。中国钢铁企业只有从市场化出发，发动带有明确战略性目的的并购，才能取得并购的成功。
