爱华网管理是一座金矿。对于我国绝大多数国有企业来说，管理更是一座尚待开挖的金矿，蕴藏着极大的潜力。向管理要效益，应该成为国有企业改革和发展一个重要的着力点。企业管理的关键是要有章可循、照章办事、从严治企。管理不善是国有企业带有普遍性的问题，是不少企业陷入困境的原因之一。主要表（本文来自博锐邓正红专栏）现在规章制度不严、不敢“较真”、该严的严不起来，决策随意、财务报表不真实、经济效益低下等。企业工作的基础在管理，改革的成效要通过管理来体现，国家为企业改革脱困采取的一系列政策措施也要通过管理来落实。管理也是建立现代企业制度的内在要求。严格管理，必须严而有据，让制度说话。一、江汉油田：由“要我做”向“我要做”转变今年以来，江汉油田在开展“基础管理年”活动中，针对生产经营中存在的薄弱环节和突出问题，通过完善规章制度，促进了基础管理工作上台阶。目前，以岗位责任制为中心的各项制度得到进一步完善和落实，以班（本文来自博锐邓正红专栏）子建设为重点的基层建设得到全面加强，以生产经营为主体的基础资料得到不断规范，以岗位练兵为主要形式的基本功训练得到强化，以质量、安全、健康、环保为目标的现场管理日益精细。该油田清河采油厂采油2队由于严格执行油井管理制度，至今油井平均免修期达到了553天，超过中国石化金牌队标准103天，其中免修期超过1000天以上的有15口油井。 为适应市场经济和新的管理体制、运营机制的要求，江汉油田在今年开展的“基础管理年”活动中，把制度建设作为一项重要工作来抓，对近年来的各种文件、规章制度等进行了全面清理，完善了基层制度体系。 该油田在对原有的规章制度认真进行分析、梳理的基础上，结合当前形势任务和油田的发展战略目标，根据油田管理体制、组织机构、业务流程、工作职责的变化，参考先进的科学管理理论，分析、修订、建立、完善了基层岗位责任、技术管理、经营管理等12项制度。做到凡事有章可循，各项规章制（本文来自博锐邓正红专栏）度科学、明确、可操作性强。同时，通过调查摸底，开展岗位分析，根据油田战略发展和现代化管理的需要，科学设置岗位，优化基层工作业务流程。油田还本着“简化工作程序、提高工作效率”的原则，对2001年以来的各种规章制度进行了清理。即将整理出的《江汉石油管理局规章制度汇编》，全书分为经营管理类、行政管理类、安全生产与装备管理类、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源与社会保障类、社会化服务类。 该油田各二级单位本着“适用的留下，不完善的增补，不适用的废止”的原则，对目前在用的各项规章制度、工作标准、流程进行了清理修订和完善。他们以岗位责任制为中心，进一步完善和落实各项企业管理制度、工作标准和业务流程。物探公司完善基础制度和管理标准体系，规范施工现场管理，对所有制度进行清理，删除了过时或不妥的队纪队规，重新制定了队伍管理、施工管理、HSE管（本文来自博锐邓正红专栏）理等6大类制度，完善了野外队人员日常生活行为标准、基础资料管理标准等6大标准，对物探队施工人员的管理更加具体和规范。组织有关部门分别对勘探施工的测量、钻井、放线、爆炸等各道工序，制定了一套操作性和适用性较强的野外现场作业标准，使现场管理有据可依，员工现场作业有章可循，进一步规范了施工现场管理，促进了管理水平的提高。aihuau.com 江汉油田在开展“基础管理年”活动中，将加强“三基”工作，认真查找差距，整改存在问题贯穿于整个活动，通过整改提高基础管理水平。 该油田抓住主要矛盾，解决重点问题。他们对641个基层单位的基础管理现状进行全面调查摸底和评估打分，找准薄弱环节和整改方向。油田“基础管理年”活动领导小组办公室工作人员从两次大范围的跑面中，检查发现了一些单位存在的问题，以整改通知书的形式督促相关单位抓整改。各二级单位在对基层单位“三基”工作现状评估之后，针对薄弱环节一项一项抓整改，夯实基础。 江汉油田从机关部门到基层车间、班组，上下深入开展“找差距、抓整改”活动。油田有关部门把“五项劳动竞赛”和金银牌队创建与“基础管理年”活动融为一体，相互促进，推动“三基”工作的深化。同时，把“基础管理年”活动内容纳入经济责任制一体化考核。各专业管理部门按照专业管理内（本文来自博锐邓正红专栏）容制定科学的、可操作的考核细则，细化、量化考核标准，促进基础管理工作有章可循、奖罚有度。有关部门和各单位还把基础管理与专项管理结合起来，将安全、财务、设备、质量、计量、环保等各项专项管理纳入基础管理，形成整体，通过开展“基础管理年”活动推动各专项管理工作，通过加强专项管理促进活动深入展开，全面加强基础管理。 该油田将解决好存在的问题作为优化管理工作的重点，从源头查找管理弊端。该油田钻井公司钻前工程大队认真分析管理上存在的薄弱环节，查找出管理上存在的各类问题168个，并根据存在的问题，对生产运行、质量控制、安全监测等多项记录资料进行规范整理，合并删减13项，新建12项，修订21项。该大队在生产中采取“现场监督与操作”相结合、“检查讲评与考核”相结合、“质量回访与责任落实”相结合，强化施工过程的质量控制。 江汉油田通过树典型促进“三基”工作的开展。截至目前，他们已将23个“三基”工作首批达标单位树为样板，使各基层单位在开展“三基”工作中学有榜样。 该油田在树立典型的过程中，注重抓好“三个加强”。一是加强各类典型的培养。油田“三基”办根据不同行业特点，分别在油气生产主业、石油专业施工、辅助生产、机械制造、科研院所、后勤服务等系统和单位，有针对性地选树一批有培养前途的先进典型。二是加强油田内部各单位的经验交流。（本文来自博锐邓正红专栏）油田先后召开阶段工作观摩讲评会、典型推广会，组织各二级单位主管领导及“三基”办工作人员到典型示范单位现场观摩，让大家在交流中互通有无、取长补短、共同促进。三是加强与外界同行典型的联系。采取“走出去”取经的方法，组织有关人员到同行企业学习取经。江汉油田为增强先进典型的带动作用，全力抓好“两个转变”。一方面是，立足基层由“要我做”向“我要做”转变。俗话说，上面千条线，下面一根针。所有大大小小的事情都要靠基层去落实。只有充分调动基层的积极性，才能让基层感到抓管理不是负担，而是自身的需要，从而自觉抓好管理。他们注重以onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设为主线，以提高员工素质为根本，依靠思想道德和先进文化的引领，充分挖掘职工的潜能，激发职工的思想、智慧、想象力和创造力，培育员工自觉自愿地做好（本文来自博锐邓正红专栏）工作，追求基础管理的完美。另一方面是，充分发挥典型的示范作用，以典型带动落后转变。树立典型、宣传典型，主要目的是能够让更多的后进迎头赶上。采油厂采油12队自从被树立为油田层面上的典型之后，吸引了许多单位前来参观学习。这些单位尤其是一些“三基”工作比较落后的单位参观学习后坐不住了，马上对照先进查找问题，制定措施抓整改。与此同时，该油田注重搞好典型宣传，充分发挥内部电视、报纸和网络等宣传媒体的作用，通过大张旗鼓地宣传先进典型的经验和做法，使各单位做到学有标准、赶有榜样。
二、茂名石化：班组管理为重心，岗位练兵聚人心在中国石化今年的“三基”工作经验交流会上，茂名石化炼油分部联合二车间领到了一块“三基”工作优秀基层单位牌匾，这是该车间多年来扎扎实实开展“三基”工作的结晶。该车间扎牢班组管理这个重心，坚持岗位练兵聚人心，增强了职工创新创效和应对装置突发事故的能力，实现了连续安全生产，多次被评为公司“模范车间”，涌现出集团公司劳动模范吴金源等一批先进职工。 班组建设的核心在于人。该车间制定了班组竞争上岗、优化组合和内部待岗制度，增强了职工队伍的竞争力和创新力。在每个生产周期大修时，都要进行班组竞争上岗和优化组合，严重违纪人员、安全生产事故直接责任人和优化组合富余人员，要受到内部待岗处理。从2005年底开始，车间推行了班组标准化考核体系，做到班组岗位工作内容标准化，考核结果差别化，增强了班组的自主管理能力。 他们把现场管理作为“三基”工作的重中之重，做到现场有问题早发现、早处理。该车间严格实行日检和周检制度，专业管理人员每天必须对装置现场进行至少两次全面的检查，每周四为车间周检日，车间领导组织各专业管理人员对车间工作进行检查，形成周检报告，在车间范围内公布。车间加大装（本文来自博锐邓正红专栏）置巡回检查的力度，配备了电子巡回检查仪。岗位操作人员巡回检查时，要按要求在现场及时记录主要参数。在巡回检查路线和时间的安排上，做到不同岗位的人员立体交叉检查，保证现场时时有人在。 针对生产实际，制定优化操作措施，提高装置经济技术指标。党员江淦锋总结了制氢装置的生产经验，对比了相关装置的工艺技术，根据制氢装置干气原料中氢气含量较高的情况，提出增设膜分离设施对混合干气进行预先分离。膜分离设施于今年初投用后，制氢装置的氢气生产成本降低了700~900元/吨。 该车间把职工的积极性聚集到岗位练兵提升技能中来，根据生产的需要和职工的技术状况，每年制定详细的岗位技术练兵计划。职工要根据车间的练兵计划和个人的实际情况，制定个人的年度技术学习目标。（本文来自博锐邓正红专栏）在制定个人年度学习目标时，要做到每年在技术上都要有明显提高。如原来只有外操上岗资格的，就要通过学习达到内操水平；原来没有达到装置活流程的，就要通过学习达到装置活流程的水平。 他们加强装置操作全能手和跨装置操作能手的培养。车间三套装置都是按照系统操作管理，要求装置的操作人员掌握全装置的操作技术。渣油加氢装置工艺技术复杂、工艺流程长、操作难度大，车间采取稳扎（本文来自博锐邓正红专栏）稳打、循序渐进的办法，通过加强岗位人员的操作培训，把原来的三个岗位逐步合并，2005年实现了只按内操、外操大岗位管理的系统操作。车间制定了开展跨装置操作培训的目标，逐步安排岗位操作人员跨装置学习，掌握两套以上装置的操作技术，为更大范围的操作合并做好准备。 多年来，车间认真开展装置活流程、星级操作能手的学习活动，培养装置操作专家，推动职工岗位练兵工作向纵深发展。到目前为止，车间共有43名职工获得了“装置活流程”称号，有2名职工获得了“金星操作能手”称号，高级技师2人，技师7人。去年车间组织职工参加中国石化集团公司加氢精制工种技能比赛，杨超波获得第四名，吴金源获得第六名。
