国有企业内部监督机制 激活机制是搞好国有企业的关键



巴陵石化一度处于破产倒闭的边缘,到2002年,企业已连续严重亏损10多年,亏损挂账高达18亿多元,成为中石化最困难的企业之一。2002年5月张德明先生受命于危难之际,担任巴陵石化公司总经理,责任和使命要求他带领一班人尽快改变企业的面貌。

当时摆在他面前的巴陵石化是一个地处内陆,有着30多年历史,没有任何优势,疾病缠身的老企业。客观上讲,没有地域、规模、资源、市场等方面的优势;从内部情况来看,“国企病”现象相当严重,主要体现在人多、干部多、能级多、机构多、负担重,责任不明、观念陈旧,平均主义、“大锅饭”、(本文来自博锐邓正红专栏)“等靠要”思想盛行。有人说,像巴陵石化这样矛盾重重、问题突出、积贫积弱的老企业,可谓积重难返,难以复苏。尽管如此,但从他在这个企业摸爬滚打几十年的切身感受来看,这个企业不是搞不好,不是没有出路,而是要找准突破口,进行大手术,从根本上激活这一潭“死水”。

经过深入分析,他认为尽管没有客观优势,“硬件”不行,但他们可以通过提升“软件”寻求活路,就是通过营造技术创新和管理机制的优势,激发人的潜能,挖掘企业潜力。技术创新的优势和管理机制的优势相比较,他认为管理机制的优势是核心,而且激活机制也是搞好国有企业的关键。

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一个企业身处危局,特别需要一种“居危思进,超越自他”的精神,这种精神现在已成为巴陵石化的核心理念。当时,从企业的根本出路出发,他结合企业实际,提出了“立足于企业是市场竞争的主体,立足于跨越生死线、闯过存亡关,立足于超常规,立足于长远和全局,立足于全心全意依靠职工群众办企业”来思考问题的思维理念,确定了“最紧迫的是效益,最根本的是发展,最关键的是改革,最(本文来自博锐邓正红专栏)重要的是稳定”的工作理念和“营造管理机制优势和技术创新优势;着力提升各项专业管理的能力和水平,着力提升市场营销的能力和水平,着力提升技术创新的能力和水平”的经营管理理念,同时提出了建立“内部运作市场化机制、干部能上能下的用人机制、员工能进能出的劳动用工机制、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬与市场劳动力价位靠拢的分配机制、技术创新的激励机制、搞活营销的激励与约束机制、市场退出机制”等7个机制的改革目标。

7个机制的建立,是总揽企业全局的改革思路。如何实施?他选择了以干部制度改革为突破口。毛泽东同志说过,路线确定之后,干部是决定性的因素。如果干部问题不解决,再好的改革方案也实施不了。2003年6月,巴陵石化以干部人事制度改革为突破口,开始了大刀阔斧的改革。439名在职处级干部(本文来自博锐邓正红专栏)原有领导职务一律卸免,重新竞争上岗。通过笔试、面试、民主测评和组织考核等竞聘环节,245人走上中层管理岗位,比原来精简44.19%。竞争上岗机制的启动,既破解了“百处千科”的臃肿和僵局,打破了干部终身制,也为扭转公司困局注入了勃勃生机。

改革过程中,最大的难度就是要触及人的利益,分配制度改革就是如此。因为,分配制度改革不仅仅是简单的收入调整,还要配套进行劳动人事制度改革,包括定岗定编、竞争上岗;分配制度改革本身也不是调整工(本文来自博锐邓正红专栏)资,而是分配体系的重建,要建立经营管理、专业技术和技能操作三个系列的分配关系。加之部分职工在思想观念上还习惯于“你涨他涨全都涨”,分配上有点差距可以接受,但不能相差太大,差多了就难以承受。但是,分配制度改革必须推进。国有企业本身机制没有到位,其中最主要的机制就是人事和分配机制。

 国有企业内部监督机制 激活机制是搞好国有企业的关键

再就是退出机制。2003年7月他们在对拥有2600多人的化纤厂实行改制分流的过程中,发生了化纤厂几百名职工四天四夜的上访事件。当时,他面临各方面的压力很大,但他为什么没有停止改革步伐?就是因为他对要建立起来的管理机制倍加珍惜,倍加维护,凡是有违机制的任何行为都坚决不放行;而且他也相信这样做尽管要经受阵痛,但这是为了国家和企业的利益、也是为了职工的根本利益,如果企业垮了,职工就什么也没有了;再说企业改革只有坚持下去才有出路,停下(本文来自博锐邓正红专栏)来不行,走“回头路”更不行,反之只有死路一条。同时,中石化党组对他们的改革是十分支持的,他们两级班子对待改革思想高度一致、认识高度一致、态度高度一致,他们有应对复杂局面的思想准备。正因为如此,他才义无返顾地推进化纤改革改制。通过深入细致的思想工作,最终他们平息了事态,比较顺利地完成了对化纤的整体关停退出和改制分流,这在当时中石化各企业中是开先河的。

巴陵石化的改革包括机构精减、干部精减、改制分流等,部分人要在个人利益上作出牺牲,各项改革又几乎是同时推进,难度大,风险和压力更大。他曾在“非典”期间专程进京向党组汇报改革工作。党组领导听了他们的汇报后,语重心长地嘱咐,工作要做细,不能作改革的牺牲品,要作改革的胜利者,对他们的改革很关注。尽管公司少数干部说改革是“摘帽子、搬凳子、换本子、掏袋子”,说的是他们在改革干部制度中,有些干部要下来、没有位置了,有的机构也撤销了,有的人(本文来自博锐邓正红专栏)要参加改制、转换身份,有的人收入还要减少。但是他们始终认为,巴陵要扭亏、要改变面貌,不下决心不行,不冒风险不行,不忍受阵痛不行,不然无法搞下去。他们也相信改革从减干部、减机构开始,职工群众是拥护的、支持的,他们为搞好企业而进行改革,干部对此也是理解的。推进改革过程中,他们坚持公平、公开、公正、公心的原则,所做的改革方案力求细致周到、走科学完善的程序,规范操作,整个过程很平稳。

改革的目的是扭亏脱困,近几年来,他们一方面以改革为推动力、以改革激发活力,职工的思想观念、思维方式、精神面貌等深层次方面发生了深刻变化。过去,公司每年都要与二级单位讨价还价谈承包指标,现在他对二级单位充分放权,实行问责制,以效益目标和工作质量为责任点,二级单位按照“效益最大化、工作最佳化”的要求去落实,如果完不成目标任务,干部自动请辞;过去,工作懒散、大手大脚、铺张浪费现象比较严重,现在干部职工保持了积极向上的精神状态,勤俭节约成为干部职工的自觉行动。另一方面,以增产增收为主导,以管理挖潜为重点,(本文来自博锐邓正红专栏)全面推行标杆管理,加强onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设,强化执行力,持续做大总量、调整结构、优化物流,大力扭亏、减亏,各项工作任务完成得比预计好。2003年至2005年,有限公司在没有大的投入的情况下,通过做大经济总量,产品增加60万吨,销售收入增加55亿元,累计创效1.82亿元;通过调整产品结构创效1.83亿元。在节能降耗上,他们3年累计创效超过1.2亿元,在优化经营运作上,连续3年完成了每年创效1亿元的目标。就经济效益而言,巴陵石化公司实现了“三年三大步”:2003年在2002年亏损2.4亿元的基础上实现大幅减亏;2004年完成考核利润2702万元,甩掉了连续亏损14年的帽子;2005年实现利润1.7亿元;2006年,实现利润超过了1.5亿元。在管理挖潜中,他切实感受到企业潜力是越挖越大,体会到国有企业遍地是黄金。巴陵石化能够走出低谷,他认为是改革带来了推动力,有效激发了内部活力、挖掘了潜能。  

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