爱华网未来的高度不确定性，使任何企业对自己前途的生死都难以做出判断。我创立的企业未来生存管理，就是变未来的不确定性为现实的确定性。管理作为企业现时的状态，它的产生存在“过去式”，它的走向实际上是现时的轨道向何处延伸。管理“过去式”某种意义上已变成企业的习惯，这种习惯能否适应（本文来自博锐邓正红专栏）环境的变化，能否保证企业未来生存，取决于现时管理的定位，而现在的管理状态如何，决定企业将来的命运。未来生存管理认为，企业管理的生命力主要集中于两点：一方面管理的状态必须“因变”，另一方面管理的实质在于“循道”，概括来说，管理必须按照规律要求适应环境变化。
从现在开始，企业未来生存取决于一定的“势”，“势”的内涵包括五个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种（本文来自博锐邓正红专栏）确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。我现在就把企业已经掌握一定的通向未来的势作为假设前提，也就是说，在势的导向下，企业的经营管理已不仅仅着眼于目前的活得下的问题，而是要面向未来如何活得更好、更久的问题，所以，即使现在企业在市场竞争中获得很快活，还要考虑今后的生存空间，决不能饱食现在，空食未来。aihuau.com企业应该为自己的未来留出生存空间，就是在经营管理上做到有所为有所不为，比如放弃某个领域而专注某一个领域，主要体现在资源利用不能毫无节制，市场开发要有针对性，经营决策要具有更大的灵活性，技术（本文来自博锐邓正红专栏）创新不要去挤“羊肠小道”，要把潜在的势变成未来的“蓝海”。从竞争策略上讲，现在留出一定的市场空间给竞争对手，实际上分散对手的注意力，使自己有更多的精力开发未来的事业。现在的放弃是为了未来的占有，现在的共存是为了未来的垄断，现在的专注是为了未来的发展。今年以来，面对市场和成本的双重考验，微波炉行业龙头老大格兰仕坚持高举高打策略，高端微波炉出口涨价30%%，主动放弃低端市场，在全面封杀洋品牌之际，也为国内二、三线品牌留出了动人的生存空间。由（本文来自博锐邓正红专栏）于格兰仕逐渐放弃400元以下的低端市场，微波炉市场产品均价已达到500元以上，初步形成格兰仕主导中高端，其他品牌抢占低端的“二元格局”。 业内专家指出，格兰仕行使高端光波技术与高端价格的“双标准制定权”，标志着微波炉行业的“寡头统治”已从价格垄断走向技术垄断。中怡康调查研究中心今年公布了微波炉的市场占有率，格兰仕的市场占有率高达46.52%。美的、LG等分别以19.42（本文来自博锐邓正红专栏）%和12.96%苦苦追赶，几个追随品牌总计43.62%，总和与格兰仕相比仍有2.9%的差距。而所有三线品牌累计份额不足10%。微波炉的倒金字塔格局表明，微波炉的寡头垄断已达到十分惊人的地步。 格兰仕集团企划部部长陈娟称，如果几个企业的市场占有率合计达到25%，就可能形成几大领导品牌争夺相对话语权的“多头市场”；如果有一家龙头企业市场占有率超过40%%，就可以形成拥有绝对话语权的超级“寡头市场”。由于微波炉品牌的格局过分悬殊，所以格兰仕完全可以凭借绝对话语权独家发动结构性涨价并继续垄断高端光波技术。市场调查显示，自从格兰仕涨价三成以来，今年2月，微波炉的整体市场价格拉升到543元/台，比1月上升2.13%。格兰仕一声“涨”，不少杂牌纷纷借“联盟”的遮羞布炒作涨价。格兰仕集团新闻发言人赵为（本文来自博锐邓正红专栏）民认为，在将市场规模做到全球第一之后，格兰仕也像软件业的微软、芯片业的英特尔、碳酸饮料业的可口可乐一样，拥有“制定价格与技术”的绝对话语权。高端光波炉的杀菌率高达99．43%以上，作为行业最顶尖的技术，其生产成本也高得多。格兰仕实行结构性涨价后，LG停止了400元以下的低端微波炉的生产，留给杂牌以更多的“共生”空间。
给企业未来留出生存空间，一方面要学会放弃，另一方面要懂得创造市场，引领市场未来。企业未来生存为什么难以把握？关键在于未来的市场变幻莫测，从这方面来看，企业生存的主动权操持在客户手中。如果说，企业按客户要求来确定自己的经营思路，表面上看是适应市场需求，实际上是一种被动型生存方式，企业最终还是受制于市场和客户。未来的营销策略不能只停留在顾客满意这（本文来自博锐邓正红专栏）个层面上，而应该变为让顾客主动、愿意接受企业的产品和服务，这实际上是一种新型的企业思想推销，主动权永远操持在企业自己手中。正如美国人所说：“智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的口袋里。”因为营销的关键是将客户的钱从他的口袋转移出来袋，将产品和企业的思想装进客户的头脑；不仅要找出你的客户和接触你的客户，还要说服你的客户和服务好你的客户；不仅要“借势”，还应“攻心”，从而全方位地创造良好的顾客感受，使顾客感动和联想，进而激发其购买欲望。美国著名经济学家托马斯·彼得斯曾指出：“企业经营者要在竞争中取胜，就不要老想着分享市场，而要练就一双‘市场眼’，去考虑如何发现市场、创造市场。”未来的市场，需要一个敏锐地捕捉信息的眼睛，更要有一种能够有独到的观点去引导和创造的思想，培育市场不仅是政府要加以引导的，市场按规律形成的，而且更是人们通过运用规律去引导和创造的，发现市场只是比别人更有前瞻性（本文来自博锐邓正红专栏）的一种表现，善于引导和培育新的市场才是把这种发现变成现实的经济增长点和增值链的最终途径。犹太人认为经销应该“尽量多看几步”，你能够想到的未来发展情况有多远，那你的成功就有多远。“脚不能到达的，眼要到达；眼不能到达得，心要到达”，营销同样需要战略眼光，避免“营销近视症”，无论是渠道选择还是终端的设计与排列，均需要战略思维，结合企业得发展阶段和行业发展趋势，领先半步，才能引导和创造市场需求。
“茶道”在日本历史悠久，日本人的饮茶习惯是很难改变的。但瑞士雀巢公司却刻意要改变日本人传统的“茶文化”，造就一大批喝咖啡者。他们针对三种不同年龄层次的日本人，巧妙地实施了分化市场的不同营（本文来自博锐邓正红专栏）销策略：“刺激”比较开放的年轻人，使之狂热地追求；“拉拢”事业有成和有社会地位的中年人，使之可以接受；“争取”传统文化观念根深蒂固的老年人，使之不会反对。如此一来，仅两三年时间，雀巢咖啡便大踏步地走进日本市场，如今，其销售额已达数千万美元。
美国人过去没有食用酱油的习惯，这使得许多国外企业放弃了美国市场。但是，日本万字酱油厂却不以为然，他们选择了一批易于接受新生事物的美国知名家庭，定期免费赠送“万字”牌酱油，以此逐步培养美国人的消费习惯。继而又以这些家庭为典型，将酱油以西方调味品的姿态，在美国各地广泛推介，从而使该厂获得成功，现已垄断了美国市场，万字酱油厂也由一家家庭式的小作坊发展成为跨国公司。美国有两家制鞋厂，为扩大自己的业务，都瞄上了太平洋一个岛屿上的拖鞋市场，于是各自派人去搞市场调查。调查员甲去了拍回电报（本文来自博锐邓正红专栏）说：岛屿上所有人都不穿拖鞋，这儿没有市场；而调查员乙去了，却拍回一份截然不同的电报，说岛上所有人都没穿拖鞋，这儿有巨大的市场潜力可以开发。面对同样一个现象，得出完全相反结论，证明两人的眼光不同，思维方式不同。有个老板派4个推销员到庙里推销梳子。第一个推销员去了，和尚说,我头上一根毛都没有，要梳子干什么！推销员无言以对，结果一把梳子没卖掉，无功而返；第二个推销员卖出10把。他向和尚介绍，梳子不只是梳头发，还能挠痒，你们和尚打坐念经，常会昏昏欲睡，用梳子可以活络血脉，有利于健康，于是10个和尚各买了1把；第三个推销员卖出100把。他去对主持说，庙里香火很旺，来的香客多，在庙前磕头拜佛都很虔诚。他们磕完头后头发蓬松，如果庙里准备梳子，让香客们把头发梳梳，这体现了庙里想得周到，大慈大悲，他们下次还会再来。主持觉得有（本文来自博锐邓正红专栏）道理，就决定买了100把；第四个推销员，不仅卖出1000把，而且还有后续订单。他是怎么推销的呢？他对主持说，贵寺香火如此兴旺，香客捐赠的东西那么多，你们总该有些回报。什么可作礼物最好呢？梳子合适，既便宜、又管用，如果再刻上“积善梳”3个字，香客们就会更高兴。香客越来越多，捐赠也会越来越多。主持认为很有道理，一下子就买了1000把，而且还约定了后续的订单。由上述例子，我们可以得到启示：市场有两种表现，一种是直观需求——现实市场；还有一种是潜在需求——潜在市场。对于现实市场，一般厂家均可认识。而潜在市场，认识它并非易事，必须具有超前意识和预测能力。再说，现实市场显而易见，竞争十分激烈，往往无利可图；而潜在市场蕴藏着巨大的财富，谁先发现它，开发它，谁就能获得丰厚的利润。市场在于发现、在于创造。发现力多大、创造力多大，市场往往也就多大。
