爱华网情景再现：
1989年8月9日，长虹掀起第一次价格战。
面对产品的大量积压，为刺激需求，减少库存，长虹率先降价，每台让利高达350元，随后，其他企业跟随降价，家电业的第一次价格战拉开序幕。这次降价导致凭票消费制度的废除，打破了政府对彩电和价格的控制，企业拥有了定价权。长虹的降价也标志着中国家电企业开始步入新的阶段。
后来，长虹发起一轮又一轮的价格大战，1996年，长虹再次发起价格战。进口大屏幕彩电独霸市场的局面。
1997年高路华采取全方位低价策略，当年实现销售总额60多个亿，高路华的低价策略，大大的提高了销量与市场占有率。但从长远的结果来看，激烈的价格战使国内彩电市场两极分化，如牡丹等，包括当时红极一时的高路华已经濒临被淘汰出局的境地；据一些大企业透露，"价格战"给企业带来了数以亿计的巨额亏损，最高亏损额高达10亿元。
1998年，由于受亚洲金融风暴的影响，中国彩电出口出现了前所未有的困境，价格战再起，导致彩电行业减少了52亿的利润。长虹没有加入这场战争，而是趁机囤积彩管，挑起了资源大战。而这一次长虹没有胜算，犯了一个致命的错误，而且为此付出了沉重的代价。1999年，长虹为消化库存不得不又挑起降价的大旗。2000年8月11日，彩电价格大战再次年爆发。
中国的彩电市场，犹如战国时代，群雄逐鹿。
在中国市场，没有比降价更能吸引媒体和消费者的眼光了，消费者的品牌忠诚度最容易被降价所抵消。竞争对手们一方面希望通过降价来吸引消费者，提高市场占有率，扩大企业产品的知名度；另一方面，又高给同行树立起价格壁垒，用低价来清洗一批竞争力不强的、不具备实力的厂商，同时，给后来者的进入增加难度。
截止2000年底，全国彩电销售仅增长1.8%，彩电企业前三名，长虹、康佳、TCL的产量都在下降。"价格战"的利弊由此可见。号称"价格屠夫"的格兰仕是"价格战"最为积极的倡导者。格兰仕首先拼命做大，使得竞争的天平向其倒向，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。因此，其经营的安全性"放在了第一位，为了将众多试图在微波炉市场分一杯羹的企业扼杀在萌芽状态，为了不给已经长大了的竞争者更多的上升空间，自1996年起，格兰仕一次又一次地挥舞着"价格快刀"牢牢地把持着微波炉市场的绝对垄断地位。
在"价格战"的同时，家电企业又进行规模经营，提高生产集中度，来增强其市场地位，。长虹防御性地增加规模经济，它们认为在市场开发等领域，增大规模可以提高产量。1989年以来，长虹的各项经济指标每年都以50%的速度递增，彩电产量达到1200万台。如今的长虹已达到产销规模化和亚洲"八大第一"的内配能力，通过技术创新、资源集中、专一经营等保持了成本优势，实现了真正的规模效益。格兰仕则成为全球最大微波炉生产中心，集成全球众多名牌微波炉生产制造厂商的优势资源，走规模经营之路，提高生产集中度，从而大大降低了生产成本。 一方面价格战使家电行业的利润急剧下降，不少企业挣扎于亏损的边缘；另一方面价格战使行业布局更趋合理，促进了家电民族工业的快速成长。可以说价格战有利也有弊。
背景回放：
80年代至90年代初，中国的许多企业还不具备真正的研发能力，主要是依靠低廉的劳动力成本，致力于劳动密集型加工和制造，当时，中国被认为是世界的工厂，更多的企业主要是依靠贸易、OEM等方式经营，随着生产技术的不断提高，很多企业开始生产自主品牌，但迫于国外品牌设置的市场壁垒。中国企业在技术上和品牌效应上有不具备优势的前提下，采取价格策略，攻破防线不失为一种明智的选择，价格战不仅是国内品牌得以突围，而且，还迫使外资品牌调整价格策略，打破外国品牌长期垄断市场的牢固地位。
在家电业，自1989年国内彩电企业长虹发起第一次大规模的价格战，硬是把日本彩电一统中国市场的局面打破。20世纪80年代中国经济刚刚开放和复苏，市场需求远远大于企业供给能力，为中国家电企业的生存和发展带来了千载难逢的机遇，新企业和新品牌雨后春笋般涌现，一种产品就有上百个品牌。进入20世纪90年代，随着国际家电品牌登陆和渗透中国市场，竞争加剧，中国一部分企业开始以生产为导向转向以市场为导向，尝试学习和实践现代企业的竞争手段，如CI形象导入、品牌建设、营销网络建设和企业文化等等，海尔、联想、TCL、长虹、康佳、春兰、美的、小天鹅、海信、科龙、创维、格力、格兰仕等一批优秀企业脱颖而出并逐渐发展壮大，成为具有一定竞争能力和发展潜力的，在市场中显得较为活跃的企业群体，并渐渐走向成熟。但是，正是这群意气风发、生龙活虎的新一代民族工业企业，却陷入了持续数年拉锯式的价格大战、广告大战、渠道大战和低级的服务承诺大战之中，许多企业想通过市场竞争的一揽子方案解决问题，但往往有违初衷。与此同时，外来品牌则如滔滔洪水在城市市场里步步为营、攻城掠地，逐渐扩大自己的城市市场份额。国内同行不计成本的降价大战，更使自己身处沼泽。
“外洪内涝”正是以中国家电企业为代表的民族工业所处的市场环境。生产能力严重结构性过剩、产品同质化，已成为中国众多传统企业突破市场险境，超越自己的瓶颈。
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"没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。
1998年国人对PDA的理解还处在朦胧的状态，恒基伟业本着自己独特的市场理念，以及简便、实用、高科技观念的市场启蒙，适时的推出了商务通，将人们带入了掌上电脑时代，进而也一举奠定了商务通在PDA市场上第一品牌的地位。商务通的成功得益于其广告传播策略的成功。"呼机、手机、商务通一个都不能少"这句脍炙人口的广告语，曾煽出商务通100万台的销售奇迹，独揽近10亿的销售量，甚至把国外的优秀品牌也抛在身后，引发了国人的惊叹。
商务通是行业老大，那么它既是同行的榜样，也是同行们发起挑战的首要对象。其中名人就向其发起了猛烈的"攻击"。如何冲击商务通呢？以更大规模的广告与商务通"硬碰硬"肯定不行，由于商务通的先发优势，如果要达到同样的效果，如果商务通花一亿，名人花二亿都未必能达到，而且还不排除可能互相抵消的广告效应。名人选择了价格战与技术战。"没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。
面对如此局面，名人公司一改过去只重技术和生产的传统，其开发的掌上电脑先后两次降价，逼得同行纷纷跟着“跳水”，打破了市场的平静，引发了掌上电脑市场大范围的“价格战”；紧接着又发起“双剑行动”，宣布“智能王”大幅降价。名人电脑开发公司通过降价促销、广告宣传等手段，不断在市场“兴风作浪”，将第一品牌“商务通”节节逼退，其自身市场占有率节节攀升。名人的降价策略也确实达到了预期目标，这一战使名人与商务通的市场占有率由原来的差40个百分点到只差8个。这不仅说明一个简单的整合传播并不能保证真正的市场竞争优势，而且也随时都有可能陷入同质化竞争的行列中；同时，名人的双剑行动可谓杀敌一千，自残八百的单一策略势必会把中国的掌上电脑行业逼上绝路。
在广告大跃进的同时，价格大战、渠道大战、概念大战一同上演，这是中国营销史上最为壮观的一页。
1996年中国市场进入价格竞争的战国时代，烽烟四起，战火连连。从家电大战到PC机大战；从饮料大战到保健品大战；从啤酒大战到白酒大战、红酒大战；从寻呼机大战到电话大战，从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争，从数字化大战到概念之争，到后来的PDA价格大战……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业，而且战线越拉越长，规模越来越大，其势不可挡，甚至一时间要拼个你死我活，看谁能把市场全部据为已有。
上世纪80年代，温州打火机生产多以手工制造、仿国外产品为主。由于价格低廉，款式多样，很快地畅销中国、日本、韩国及欧美国家。从而取代了上世纪60年代以来世界三大打火机生产基地——日本、韩国和中国台湾，成为世界打火机王国。温州金属外壳打火机达到年产销约5亿只，占中国市场的95%份额，出口总量占全国的80%，占世界金属外壳打火机市场份额的70%，可谓风光无限。当然，随着反倾销的加剧，以及自主知识产权的问题，温州众多企业也面临着变革考验。
2004年，联想取代IBM，成为奥运会TOP成员的同时吹响了进军世界的号角。而此时联想又开始开辟了“上山下乡”的经营路线，推出了“2999元农民电脑”纯裸机式的低价电脑，已经将直销带动之下的国际品牌Dell引入了价格大战的“不归路”。
就在联想宣布以“农村包围城市”的策略猛攻国内四级以下PC市场的时候，比联想的“2999元”更为吓人的价格随即出现了。国内著名PC及服务器厂商浪潮宣布，在整个8月份将以1999元的价格挑战市场，这一举动的出台将暑期PC市场上的战火烧到了白热化地步。
重新思考：
诺贝尔经济学奖获得者、美国著名价格理论学家乔治8226;斯蒂格勒曾这样评价：“价格已经成为营销战的一把利器，可以克敌，也可能伤己。”
价格战是市场竞争的一个手段，是推进市场进化和营销升级的催化剂，价格战是市场发展过程中不可逾越的鸿沟，但是价格战不能作为企业竞争的主要手段，更不能把它作为获取市场的唯一工具。
中国的很多行业似乎都陷入了价格战的漩涡，而且乐此不彼。由于过度地关注市场占有率，忽视企业的技术创新，管理创新，而导致企业的失衡发展，最后酿成悲剧的案例比比皆是。
因此，企业通过创新，产生差异化，不断地创新竞争优势，为顾客创造整体的价值，才是确保企业持续竞争的可能。
