营销20年:长虹降价,燃起价格营销的烽火



  情景再现:

   1989年8月9日,长虹掀起第一次价格战。

  面对产品的大量积压,为刺激需求,减少库存,长虹率先降价,每台让利高达350元,随后,其他企业跟随降价,家电业的第一次价格战拉开序幕。这次降价导致凭票消费制度的废除,打破了政府对彩电和价格的控制,企业拥有了定价权。长虹的降价也标志着中国家电企业开始步入新的阶段。

  后来,长虹发起一轮又一轮的价格大战,1996年,长虹再次发起价格战。进口大屏幕彩电独霸市场的局面。

   1997年高路华采取全方位低价策略,当年实现销售总额60多个亿,高路华的低价策略,大大的提高了销量与市场占有率。但从长远的结果来看,激烈的价格战使国内彩电市场两极分化,如牡丹等,包括当时红极一时的高路华已经濒临被淘汰出局的境地;据一些大企业透露,"价格战"给企业带来了数以亿计的巨额亏损,最高亏损额高达10亿元。

   1998年,由于受亚洲金融风暴的影响,中国彩电出口出现了前所未有的困境,价格战再起,导致彩电行业减少了52亿的利润。长虹没有加入这场战争,而是趁机囤积彩管,挑起了资源大战。而这一次长虹没有胜算,犯了一个致命的错误,而且为此付出了沉重的代价。1999年,长虹为消化库存不得不又挑起降价的大旗。2000年8月11日,彩电价格大战再次年爆发。

  中国的彩电市场,犹如战国时代,群雄逐鹿。

  在中国市场,没有比降价更能吸引媒体和消费者的眼光了,消费者的品牌忠诚度最容易被降价所抵消。竞争对手们一方面希望通过降价来吸引消费者,提高市场占有率,扩大企业产品的知名度;另一方面,又高给同行树立起价格壁垒,用低价来清洗一批竞争力不强的、不具备实力的厂商,同时,给后来者的进入增加难度。

  截止2000年底,全国彩电销售仅增长1.8%,彩电企业前三名,长虹、康佳、TCL的产量都在下降。"价格战"的利弊由此可见。号称"价格屠夫"的格兰仕是"价格战"最为积极的倡导者。格兰仕首先拼命做大,使得竞争的天平向其倒向,然后再来整合全球家电产品的生产力,在全球整合的过程中,借跨国公司战略大调整时机,寻求和竞争对手的产业链合作。因此,其经营的安全性"放在了第一位,为了将众多试图在微波炉市场分一杯羹的企业扼杀在萌芽状态,为了不给已经长大了的竞争者更多的上升空间,自1996年起,格兰仕一次又一次地挥舞着"价格快刀"牢牢地把持着微波炉市场的绝对垄断地位。

  在"价格战"的同时,家电企业又进行规模经营,提高生产集中度,来增强其市场地位,。长虹防御性地增加规模经济,它们认为在市场开发等领域,增大规模可以提高产量。1989年以来,长虹的各项经济指标每年都以50%的速度递增,彩电产量达到1200万台。如今的长虹已达到产销规模化和亚洲"八大第一"的内配能力,通过技术创新、资源集中、专一经营等保持了成本优势,实现了真正的规模效益。格兰仕则成为全球最大微波炉生产中心,集成全球众多名牌微波炉生产制造厂商的优势资源,走规模经营之路,提高生产集中度,从而大大降低了生产成本。 一方面价格战使家电行业的利润急剧下降,不少企业挣扎于亏损的边缘;另一方面价格战使行业布局更趋合理,促进了家电民族工业的快速成长。可以说价格战有利也有弊。

  背景回放:

   80年代至90年代初,中国的许多企业还不具备真正的研发能力,主要是依靠低廉的劳动力成本,致力于劳动密集型加工和制造,当时,中国被认为是世界的工厂,更多的企业主要是依靠贸易、OEM等方式经营,随着生产技术的不断提高,很多企业开始生产自主品牌,但迫于国外品牌设置的市场壁垒。中国企业在技术上和品牌效应上有不具备优势的前提下,采取价格策略,攻破防线不失为一种明智的选择,价格战不仅是国内品牌得以突围,而且,还迫使外资品牌调整价格策略,打破外国品牌长期垄断市场的牢固地位。

 营销20年:长虹降价,燃起价格营销的烽火

  在家电业,自1989年国内彩电企业长虹发起第一次大规模的价格战,硬是把日本彩电一统中国市场的局面打破。20世纪80年代中国经济刚刚开放和复苏,市场需求远远大于企业供给能力,为中国家电企业的生存和发展带来了千载难逢的机遇,新企业和新品牌雨后春笋般涌现,一种产品就有上百个品牌。进入20世纪90年代,随着国际家电品牌登陆和渗透中国市场,竞争加剧,中国一部分企业开始以生产为导向转向以市场为导向,尝试学习和实践现代企业的竞争手段,如CI形象导入、品牌建设、营销网络建设和企业文化等等,海尔、联想、TCL、长虹、康佳、春兰、美的、小天鹅、海信、科龙、创维、格力、格兰仕等一批优秀企业脱颖而出并逐渐发展壮大,成为具有一定竞争能力和发展潜力的,在市场中显得较为活跃的企业群体,并渐渐走向成熟。但是,正是这群意气风发、生龙活虎的新一代民族工业企业,却陷入了持续数年拉锯式的价格大战、广告大战、渠道大战和低级的服务承诺大战之中,许多企业想通过市场竞争的一揽子方案解决问题,但往往有违初衷。与此同时,外来品牌则如滔滔洪水在城市市场里步步为营、攻城掠地,逐渐扩大自己的城市市场份额。国内同行不计成本的降价大战,更使自己身处沼泽。

   “外洪内涝”正是以中国家电企业为代表的民族工业所处的市场环境。生产能力严重结构性过剩、产品同质化,已成为中国众多传统企业突破市场险境,超越自己的瓶颈。

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   "没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。

   1998年国人对PDA的理解还处在朦胧的状态,恒基伟业本着自己独特的市场理念,以及简便、实用、高科技观念的市场启蒙,适时的推出了商务通,将人们带入了掌上电脑时代,进而也一举奠定了商务通在PDA市场上第一品牌的地位。商务通的成功得益于其广告传播策略的成功。"呼机、手机、商务通一个都不能少"这句脍炙人口的广告语,曾煽出商务通100万台的销售奇迹,独揽近10亿的销售量,甚至把国外的优秀品牌也抛在身后,引发了国人的惊叹。

  商务通是行业老大,那么它既是同行的榜样,也是同行们发起挑战的首要对象。其中名人就向其发起了猛烈的"攻击"。如何冲击商务通呢?以更大规模的广告与商务通"硬碰硬"肯定不行,由于商务通的先发优势,如果要达到同样的效果,如果商务通花一亿,名人花二亿都未必能达到,而且还不排除可能互相抵消的广告效应。名人选择了价格战与技术战。"没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。

  面对如此局面,名人公司一改过去只重技术和生产的传统,其开发的掌上电脑先后两次降价,逼得同行纷纷跟着“跳水”,打破了市场的平静,引发了掌上电脑市场大范围的“价格战”;紧接着又发起“双剑行动”,宣布“智能王”大幅降价。名人电脑开发公司通过降价促销、广告宣传等手段,不断在市场“兴风作浪”,将第一品牌“商务通”节节逼退,其自身市场占有率节节攀升。名人的降价策略也确实达到了预期目标,这一战使名人与商务通的市场占有率由原来的差40个百分点到只差8个。这不仅说明一个简单的整合传播并不能保证真正的市场竞争优势,而且也随时都有可能陷入同质化竞争的行列中;同时,名人的双剑行动可谓杀敌一千,自残八百的单一策略势必会把中国的掌上电脑行业逼上绝路。

  在广告大跃进的同时,价格大战、渠道大战、概念大战一同上演,这是中国营销史上最为壮观的一页。

   1996年中国市场进入价格竞争的战国时代,烽烟四起,战火连连。从家电大战到PC机大战;从饮料大战到保健品大战;从啤酒大战到白酒大战、红酒大战;从寻呼机大战到电话大战,从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争,从数字化大战到概念之争,到后来的PDA价格大战……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业,而且战线越拉越长,规模越来越大,其势不可挡,甚至一时间要拼个你死我活,看谁能把市场全部据为已有。

  上世纪80年代,温州打火机生产多以手工制造、仿国外产品为主。由于价格低廉,款式多样,很快地畅销中国、日本、韩国及欧美国家。从而取代了上世纪60年代以来世界三大打火机生产基地——日本、韩国和中国台湾,成为世界打火机王国。温州金属外壳打火机达到年产销约5亿只,占中国市场的95%份额,出口总量占全国的80%,占世界金属外壳打火机市场份额的70%,可谓风光无限。当然,随着反倾销的加剧,以及自主知识产权的问题,温州众多企业也面临着变革考验。

   2004年,联想取代IBM,成为奥运会TOP成员的同时吹响了进军世界的号角。而此时联想又开始开辟了“上山下乡”的经营路线,推出了“2999元农民电脑”纯裸机式的低价电脑,已经将直销带动之下的国际品牌Dell引入了价格大战的“不归路”。

  就在联想宣布以“农村包围城市”的策略猛攻国内四级以下PC市场的时候,比联想的“2999元”更为吓人的价格随即出现了。国内著名PC及服务器厂商浪潮宣布,在整个8月份将以1999元的价格挑战市场,这一举动的出台将暑期PC市场上的战火烧到了白热化地步。

  重新思考:

  诺贝尔经济学奖获得者、美国著名价格理论学家乔治8226;斯蒂格勒曾这样评价:“价格已经成为营销战的一把利器,可以克敌,也可能伤己。”

  价格战是市场竞争的一个手段,是推进市场进化和营销升级的催化剂,价格战是市场发展过程中不可逾越的鸿沟,但是价格战不能作为企业竞争的主要手段,更不能把它作为获取市场的唯一工具。

  中国的很多行业似乎都陷入了价格战的漩涡,而且乐此不彼。由于过度地关注市场占有率,忽视企业的技术创新,管理创新,而导致企业的失衡发展,最后酿成悲剧的案例比比皆是。

  因此,企业通过创新,产生差异化,不断地创新竞争优势,为顾客创造整体的价值,才是确保企业持续竞争的可能。

  

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