爱华网我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。那么问题出来，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的能力呢？只有那些能与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的竞争力才能叫核心竞争力，所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力，体现在外部，就是你必须具有制定行业标准和游戏规则的能力，这从顾客的角度说，叫品牌，从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。
在华润的例子里，我们看到的则是一个已经实现原始积累并进入快速扩张期的企业在寻找核心竞争力时的苦恼。在2002年1月，华润集团的总裁宁高宁组织了一次集团总经理工作会议，主要议程就是讨论核心竞争力的问题。 根据当时的会议记录，宁高宁首先提了三个问题：什么是核心竞争力？华润有没有核心竞争力？华润怎样形成的核心竞争力？ 宁高宁当时关心这个问题是出于使华润的战略更具体化、更清晰、更具可以操作性的考虑。因为华润在当时的内地的业务，包括80-90%在香港的业务，正面临着一个全面的市场竞争。同时，业内业外对核心竞争力的提法甚嚣尘上，这引起了宁高宁的注意和思考，并且认为华润那些出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。 但让宁高宁疑惑的是，他最初听到核心竞争力这个概念时，并没有搞清核心竞争力的形成机理，也不太理解核心竞争力的完整定义。不过，在一番思索和感悟后，他似乎弄清了核心竞争力的一些重点。他将这些心得在向整个管理团队进行充分汇报的同时，也希望华润的管理团队认真地思考和讨论一下，作为在市场环境下竞争的企业，华润到底有没有或者有什么样的核心竞争力使得华润生存？
事实上，在这次被公开的著名的内部讨论中，华润管理团队对自身的核心竞争力的认识结论仍然是茫然的，主要集中在两点：1、寻找华润的核心竞争力目前似乎还无从下手；2、五年后，华润的零售业务、地产业务是不是有核心竞争力，大家的认识还是很乱。
一些经典类商业文献并不具有太大指导性的原因，就是偏离了企业的成长阶段的特殊性而去和企业谈成长。与书中的作者交谈得越多，就越会发现，他们提出的种种见解和假设都是基于世界的超一流式企业，如果做为标杆，你根本没办法仿效。这是因为，处于不同成长阶段的企业，他们所面对的止损点和约束环节具有本质的不同，如果硬性寻找差距，并将上行企业的成功模板用于解决下行企业的短板，那就像以为给小孩子穿上了钉子鞋就可去参加成人赛一样可笑。几年来，我们不断听到许多国内的企业领导将核心竞争力挂在嘴边，这一现象的发生就是管理理念的发明者将本来处于不同发展阶段的企业进行榜样性类比和标杆式对照的结果。
试想，就如当年华润这样一个刚刚从原始资本积累进入到快速扩张阶段的企业，在事业理论和合理的利益分配机制都还没有依次建立起来的时候，却要挖掘出自己的核心竞争力，这是根本不可能实现的事情。
我们的研究不同意对核心竞争力采取这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。
首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源、能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来了，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的动力呢？只有那些能够与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的核心能力才能叫核心竞争力。所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力。体现在外部，就是一个企业具有制定行业标准和游戏规则的能力。这一点，从顾客的角度说，叫品牌，而从行业竞争的角度说，就叫核心竞争力。
几年来，我们不断听到许多国内的企业领导将核心竞争力挂在嘴边，这一现象的发生就是管理理念的发明者将本来处于不同发展阶段的企业进行榜样性类比和标杆式对照的结果。
试想，就如当年华润这样一个刚刚从原始资本积累进入到快速扩张阶段的企业，在事业理论和合理的利益分配机制都还没有依次建立起来的时候，却要挖掘出自己的核心竞争力，这是根本不可能实现的事情。
我们的研究不同意对核心竞争力采取这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源、能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。
那么问题出来了，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的动力呢？只有那些能够与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的核心能力才能叫核心竞争力。所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力。体现在外部，就是一个企业具有制定行业标准和游戏规则的能力。这一点，从顾客的角度说，叫品牌，而从行业竞争的角度说，就叫核心竞争力。
事实上，核心竞争力意味着一个企业已经在某一个产业做深做透，已经成为产业标准的制定者和实施者，而华润作为一家以贸易起家的企业，刚刚从原始积累过渡到快速扩张阶段，在明显缺乏相关的技术优势、经验积累和人才储备的条件下，怎么会挖掘出核心竞争力来呢？当然，这并不影响华润向着核心竞争力的能力目标去打造自己的各类企业。而这需要他首先去突破自己的事业理论以及利益分配机制等相关止损点，才会在成长中获得核心竞争力的塑造基石。
那么这时会出现一个问题：没有核心竞争力的下行企业靠什么生存和长大？这就引出金字塔原理的另一个重要原则：任何企业都要靠一元化动力系统生存，靠突破止损点长大。
其实，如果不能建立与顾客价值相连的一元化动力系统，就算拥有核心竞争力的上行企业也一样无法生存。一元化动力系统是战略和运营的核心，是企业的生存之本，而突破止损点则是成就核心竞争力以及建立超一流的金字塔企业的过关项目。华润的生存和成长一样离不开这样的铁律。
事实也是如此，无法在集团内部找到核心竞争力的华润，最后还是通过一元化动力系统的打造和事业理论的突破而获得了生存和阶段性的成长。
而从成长的角度说，真正将快速扩张的华润带到下一个发展阶段的力量正是针对事业理论这一止损点的攻艰和突破。
节选自本人所著《金字塔是怎样建成的》
即将由中信出版社出版
