爱华网根据国家统计局最新数据显示，2008年7月社会消费零售总额为8628.8亿元，比上年同期增长23.3%；1-7月累计社会消费零售总额为59671.5，比上年同期增加21.7%。当月我国居民消费物价指数（CPI）同比上涨6.3%，1-7月累计国居民消费物价指数（CPI）同比上涨7.7%。消费者信用指数，2007年7月96.7，到2008年7月94.5,同比下降2.2。（数据来源:国家统计局）
据商务部市场运行司监测，今年上半年，我国商品零售市场保持稳定增长态势，千家核心商业企业零售指数同比增长20.1％，高出去年同期3.4 个百分点，扣除物价因素，实际增长12.6%，比去年同期回落1.7 个百分点。其中6月份千家核心商业企业零售指数同比增长19.1%。千家核心商业企业零售指数同比实际增速出现同比下滑的态势。但是这种态势是否会持续关键还是取决于居民收入的增速放缓是否会持续，以及CPI的增速是否仍然维持在高位。
消费者信心略有下滑，零售业景气指数高位下滑受CPI 上涨的影响，居民实际购买力下降，消费者信心指数自2008 年以来出现下滑态势。2008 年二季度，消费者信心指数为94.1，比一季度下降0.7。另外，批发零售行业景气指数以及企业家信心指数也在二季度出现明显下滑，分别比一季度下滑5.7 和8.2。（资料来源:中信建投证券研究发展部《零售行业动态报告》）。
时常听到“零售越来越难做”，全行业不景气已经成为不争的事实。经济全面下滑的今天，零售业是坐以待命还是采取积极方式来应对零售行业变革，答案不言而喻。策略如果得当，每个低谷和挑战都会成为新机会。新形势下零售行业企业该如何应对，我想需要把握住两个关键词：“逆流而上”与“创造回归”。
马萨诸塞州伍兹霍尔海洋研究所发现了浮游生物随着洋流的变化会形成集群机制。浮游生物之所以集群，是因为需要合适的栖息深度，而由于水流的变化他们会被冲到并不适合生存的海洋深度。模型预测，只有逆流而上他们才可以维持符合要求的生存环境。能在广阔的海洋形成数百公里的聚合体而保持良好的生存状态，坚持逆流而上是关键。浮游生物正如我们每个单独的零售企业，集群则是整个零售行业，而洋流的变化则是经济形势的变化，我们的出路同样只有——逆流而上。谁能适应形势的变化，谁才能生活得更好。对于零售行业来讲，逆流而上具有很大的现实意义。
零售行业的过度竞争已经成为业界公认的事实，过度竞争存在于百货、家居，超市和步行街等各种业态。零售企业追求规模效应而不遗余力开发新终端，最终导致过度竞争。以深圳为例，深圳餐饮和零售面积合计1289.6万平方米，按全市现有1071万管理人口计算，人均商业面积1.28平方米，其中人均零售面积0.96平方米，已接近香港人均的1.1平方米，处于过度竞争态势。不仅是外部经济形势的影响，行业内部也是困难丛生，内忧外患下行业洗牌已经成为必然。危机来临最需要做的是什么。改善服务水平？信息化？管理标准化？规范化？这些都不是重点，生存才是需要放在首位的。如同浮游生物去寻找自身的位置，逆流而上才为生存之道。
以笔者服务的某工艺礼品品品牌而言，今年7月销售总额比去年同比增长17%，门店销售情况比去年同比普遍提升。基于企业现实和行业特点，逆流而上成为我们的行动指南。
第一、持续提升终端视觉效果和品牌建设投入，建立经销商信心。对市场而言，市场人员的态度决定市场的态度，经销商的表现决定产品的表现。加大终端视觉提升和广告投入是最直观的企业行为，将品牌战略的决心贯彻到经销商的思维中——经济形势虽然有下滑，但消费潜力是挖掘不尽的，任何不景气的市场总有业绩优良的企业，而我们通过针对性市场策略成为优良企业。持续加大品牌投入不仅重建经销商信心，对消费行为也有积极的意义。因为品牌的核心价值存在于消费者的意识形态当中，强势的品牌行为无疑可以打造为消费者更快接受的品牌。通过坚持品牌建设的行为，直观地升级终端形象和持续广告投入，使经销商有信心与厂商共同面对将来的危机。我们需要让经销商明白，保守的市场策略并不能使你的企业减少损失，积极的市场策略才有积极的明天。通过在整体不景气的基调下的积极应对策略，我们的回款与促销活动上，经销商都有优异往常的表现。
合则利，分则两败。
零售行业各个环节的企业都必须认识到形势的恶化，强化合作与交流，通过积极地营运来应对。任何不利形势下总有业绩优秀的企业，关键是你是否有整合资源并利用变革机会的精神。毫无疑问，如果我们能安然度过这次危机，企业间的合作和信息交流无疑会上升到一个极高效的程度并提升了供应链危机应对能力。
第二、扩大品牌竞争优势，加速品牌变现能力。品牌不是目的，变现才是真理。走过五年品牌之路之后，开始可以将积累的品牌资源进行变现。经济形势是不好，但市场上有大量愿意投资的闲散资金。品牌有两种常见的变现方式，第一种是价值变现，第二种是利润变现。价值变现是指品牌做好之后形成品牌资产进行出售。利润变现很好理解，就是用品牌拉升销售量。对加速品牌变现能力方面，我们：第一，扩大招商规模和方式，增加加盟商数量。对于区域或渠道经销商厂商都有后备企业。扩大招商规模就是将以前严格的招商标准进行调整，刺激市场。如果现有经销商尊重厂商的市场策略并进行配合，则继续玩这个商业游戏；如果经销商执意按照自己对市场的理解和悲观预期，那么对经销商也重新洗牌。一切逆境都是机会，利用这次危机可以找到更坚定的同盟者，提升经销商队伍活力。第二，提升终端表现力的同时，对终端表现力强而且销售好的产品进一步挖掘消费价值，逐步进行提价来提升利润率。第三，提高业务经理的激励水平，挖掘和开拓前期忽略的市场和区域。第四，针对经销商和终端消费者的双重促销，经销商进行建柜支持和订货返点，终端消费者采取多概念促销活动。6月开始，我们提高经销商建柜核销支持到50%，订货返点最高到5%。帮助经销商建立有利润的终端，扩大经销商库存，使经销商积极地推动产品销售。
第三、新产品开发与库存控制。应对形势的变化不是对形势的盲目乐观，是将平时忽略的可以提升企业利润的措施进行深化。新产品开发代表着明天的希望，也代表着企业的长期策略，必须持之以恒地开发和推出新产品。08年我们将系列新品的推广速度从6个月提升到3个月。
按照市场需要建立动态库存管理标准。主要目标是最大减少库存量，加速现金流动。速动比率=（流动资产-库存）/流动负债，减少库存有效提升速动比率，提高短期偿债能力，稳固资金链的抗风险能力。通过测算产品的周转率，我们将合理库存制定为640万即可达到供货正常，降低物流成本和储存成本的目的。而现有实际库存则达到1120万，所以我们第一步就开始调整现有库存到合理水平。首先我们利用BSG矩阵对产品进行详细划分和历史销售数据分析得出各区间产品。对处于成熟期金牛区产品，我们按单品销售占历史销售总额的比例进行库存安排，比如A产品，07年底进入成熟期占所选时段总销售0.065%，那么它的库存我们调配到416000左右。以此类推，将创造利润的金牛产品库存保证，将不产生利润的狗产品逐步清空。库存总体有合理库存，每个单品都有合理库存。库存产品以价值为基础，数量作为辅助，市场情况作为决策数据进行调整。
让库存成为你控制成本的第一步。
行业变革并不可怕，可怕的是没做好应对变革的积极策略。经济繁荣时代很难看到行业竞争优势所在，而眼前的变革正是大浪淘沙的机会。日本银行20世纪90年代陷入危机，花旗集团、美国国际集团和通用纷纷利用这个机会进入日本进行资产收购。很多权威评论认为日本将一蹶不振，所以随着日本经济的复苏，昔日被认为愚蠢的决策者成了最终的赢家。没有哪个人期望灾难的发生，但灾难总会发生。原材料会上涨，人力成本会上涨，关税在变化，汇率在浮动，雪灾和地震也会发生。糟糕的环境是另类的机会的，或逆流而上成为最后的赢家，或顺势而下被踢出局。德鲁克提出过变革应对的四个准则：在每次变革时，都要制订清晰的目标；建立支持变革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，即使是源于别人不幸的机会。
每个零售企业都有自己的特点。但要逆流而上，必须要强化已有竞争优势，开拓新的赢利区域，整个零售行业形成集群向良性方向发展。在只是稍显颓势的初始便将其aihuau.com作为严肃的战争来对待，相信消费者和行业都会迅速回暖，或则至少拥有回暖的基础。
100多年前，英国遗传学家Galton注意到当父亲身高很高时，他的儿子的身高一般不会比父亲身高更高。同样如果父亲很矮，他的儿子也一般不会比父亲矮，而会向一般人的均值靠拢，当时这位英国遗传学家将这现象称为回归（Regression）。
消费者信心指数由消费者满意指数和消费者预期指数构成，对于零售业来讲，消费者满意指数代表着零售行业变化的预期。消费者信心指数回归有个可以衡量的（Measurable）的标准，这个标准就象人始终要回归一般人身高的平均值。消费者满意从2006年1月的94.5到2007年1月的96.3，再到2008年1月95.6，再到2008年7月94.5。我们无法选定消费者信心指数回归的标准，乐观派会选择个较低的数据表示消费者信心指数回归理性，我们仍然拥有健康的零售市场；悲观派会认为消费者信心指数无法回到高位，而认为零售行业一蹶不振，严冬刚刚开始。
回归不是被动的回归，而是通过积极的市场策略而产生的结果。消费者信心指数在零售行业市场动作和宏观面的影响，会逐渐回到日趋理性的位置，这个回归不管是上升还是下滑都是健康的市场结果。
优秀的企业应该在逆流时期解决内部问题和扩大竞争优势，在回归中寻找到适宜自己的位置，得到扩张和发展。
