爱华网根据“中国企业健康状况调查与诊断”活动2006年的企业调查反馈来看，目前我国企业管理与建立现代管理体制和企业发展需要相比、与国际先进企业管理水平相比，还存在许多问题和不足。 基本面
企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。 aihuau.com由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。从全面评价来看，大多数被调查企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。参与调查的企业大多数是中小企业中有管理提升意识的企业，是愿意、有精力发掘、解决管理问题的管理者，管理思路及方法工具的缺乏是造成上述现象的主要原因。从另一个侧面看出，大多数还没有意识到管理提升的中小企业的管理现状更值得担心。他们可能更多地需要建立基础的管理体系，比如科学的组织机构、实用的管理制度、关键的业务流程，使企业能够在一个基本的管理框架中正常运营。为中小企业提供管理提升服务需要从三个方面着手，意识、方法、合作。意识：利用各种力量，唤起中小企业管理者对管理提升的需求，树立管理提升意识。方法：对于咨询公司来说，当然会有投入与产出的限制，在为中小企业服务必须降低费用标准的情况下，选择合适的服务方式，才能发挥咨询公司的作用。合作：中国企业健康指数调研，是协会、媒体、咨询机构的合作，如果把提升国内中小企业管理能力作为终极目标的话，这类的合作要更为广泛、细致、深入。突出问题缺乏行之有效的激励机制，这已经成为现代企业管理的首要问题。本次调查表明，大多数企业已经初步建立起一套内部激励机制，但激励效果并不理想，而激励效果又极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性，这已经上升成为现代企业管理的首要问题。主要反映在以下几个方面：1. 很多企业在确定onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平和结构之前，没有进行科学的论证和分析，没有确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业贡献时，没有科学公平的依据，很多不公平的现象也由此产生。2. 经营者收入结构中，长期性收入占的比例太小，没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。本次调查只有很少部分的高层管理人员收入中有长期性激励收入（股票、股票期权、虚拟股权等），这在一定程度上也挫伤了经营者的积极性，引致了很多经营者的短期导向行为，损害了公司的长远利益。3. 薪酬体系与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系脱钩，员工的努力得不到应有的回报。很多企业存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少的”的情况。参与调查的企业从形态上看，很多是知识型员工密集的企业，运用通常的激励方法好像还不能有效地发挥其能动性。从调查过程看，这些企业整体素质较高，薪酬体系比较完善，只好在填写问卷过程中更多地从开放式企业案例交流中提到面临的问题，比如流动频繁、难于驾驭、没有很好的激励方法等问题。对于知识型员工的激励的研究还要更为细致，他们更为看中精神激励的层面，自身价值的实现和文化氛围是比较重要的环节。绩效管理体系薄弱，绩效流于形式。从被调查企业的反馈情况来看，大多数企业已经建立了一套绩效管理体系，但绩效考核的实际效果却不容乐观。主要问题集中在：1. 一部分企业绩效管理导向目标不明确，很多是单纯为了考核而考核，流于形式主义，应付差事。2. 绩效指标体系设计不科学，不符合企业实际，存在很多“考核是考了，但根本考不住，也没有考核到点子上”的尴尬局面。3. 大多数企业在绩效考核实施过程中问题最大，得分也最低，表现在考核者往往不是最了解被评估者的直接上级，对其绩效不了解，评价也缺乏公平与科学，“平均主义大锅饭”、“好好先生”的现象比比皆是。4. 部分企业的绩效考核结果并没有得到有效应用（如晋升、培训、降级、转岗等），导致绩效管理缺乏严肃性，绩效考核劳而无功。流于形式的最重要的原因是，绩效管理的循环没有打通以及绩效与企业目标的脱节。绩效管理应该是从企业目标出发不断循环改进企业绩效的有效方法……企业管理信息化缺乏规划，应用深度有限。实施企业管理信息化是一场深刻的企业管理革命，必然要涉及到观念、机构、流程、机制、习惯的改变和企业内部各种利益的调整，在信息社会这个大环境下，绝大部分参与调查的企业已经开始信息化工作，从表面上看，硬件的投入、网站的建设都不错。在企业信息化的道路上，大部分企业还有很多误区，调查表明，一部分企业对企业e化没有明确的方向，由于阻力大、难点多，实施过程充满艰辛，在不少企业取得成功的同时，也有一些企业走了弯路，还有企业则尚在观望，害怕风险，裹足不前。总体来看，企业管理信息化的普及面与应用深度还比较有限。被调查企业中除了企业在财务管理、库存管理完全应用信息网络技术比例相对比较大以外，其余在经营决策、研究开发、采购管理、制造管理、营销管理、电子商务方面完全应用信用网络技术的企业很少。可见，企业在管理过程中信息技术的应用水平还比较低。战略管理成为口号，与经营的对接－实施存在较大问题。尽管本次调查大多数的经营者表示企业有经营战略，但多数是书面式战略或远景式战略，而没有具体实施方案，或实施方案流于形式。有些企业的战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优劣势的全面、科学分析与论证基础之上，而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法，甚至照搬，最后把本企业最具特色的东西都给丢掉了。当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例子。大部分企业的战略还不是重点培育企业核心竞争力，调查还显示，很多企业战略规划还不能及时进行评价和调整，致使战略导向与企业实际存在一定的偏差。战略是一个激动人心的话题，大家都愿意看到某个知名企业的战略成功案例，津津乐道，不否认，从优秀企业的战略成功案例中可以得到灵感；但是战略的可复制性极小，因为没有企业在时间在阶段上、内部能力资源上、外部环境上都相同。因此我们关注战略还是应该回归到分析方法及战略实施等基础战略管理环节。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化提炼和塑造不足，缺乏个性，流于形式。从调查问卷反馈的情况来看，绝大多数企业已经认识到企业文化建设的重要性，但也有相当一部分企业的企业文化建设水平还比较低，企业文化缺乏个性，形式化、雷同化现象比较严重，企业文化建设或流于形式，或急于求成“米不够水来凑”。一些企业还存在很多不良的企业文化现状，如缺乏共同的价值观和经营理念的指导、裙带关系盛行、企业没有统一的对外标识和形象等等。还有一些企业反映企业文化这个概念太虚了，不知怎么进行它的提炼和塑造；也有企业手握成型的企业文化手册和设计方案，却不知如何才能有效地实施推广，将其化为员工日常的思想和行为。缺乏个性的原因是什么？在塑造时并没有从自身的情况、文化传统出发，而是直接借鉴、嫁接了优秀企业的文化。相关资料——组织健康系列诊断“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”之2006“组织健康系列诊断”涉及企业组织的方方面面，包括10个分项指数：01.组织体系健康指数 02.员工队伍建设健康指数 03.onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理健康指数 04.激励体系健康指数 05.流程管理健康指数 06.制度体系健康指数 07.信息化健康指数 08.体制与治理结构健康指数 09.onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化健康指数 10.战略体系健康指数2006年“中国企业健康调查”智囊沙龙部分话题——破解知识员工的“onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效”难题绩效管理要解决一个大问题，叫做管理导向力“流程管理”其实管的还是人现如今，人与流程的关系和作用发生了变化，“人”被再次大写，在流程管理的过程中，研究人，研究人的需求、心理、文化和背景成为重中之重制度执行为什么就那么难？制度应该是企业内部的契约，既然是契约就不是有谁受益有谁不受益，而是价值之间的博奕用管理语言化解信息化难题信息化不能走向虚无的思想，也不能走向单纯的技术。信息化的核心概念是管理的产品，而不是技术语言，用管理语言形成可执行系统，或许是信息化的未来路径改制要瞄准终极标靶改制只是一种方式和方法，其终极目标不是为了改变，而是寻求企业最大的发展onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化其实是一种认同企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契我们的战略“原点”是否有偏差？战略的原点最终还是以客户为中心，只不过这个特性有时候因为对客户的理解通常隐藏在经验里面而呈现出隐性化特征
