爱华网近来并购活动比较活跃的医疗机构
n美国营利性医院公司继续开展战略性的收购活动，主要是收购非营利性的社区医院，一般是那些微观市场环境比较正常的社区医院。非营利性卫生系统通过收购其他非营利性的或营利性的社区医院而继续有所增长，不过增长速度不如从前。
并购活动有所选择
n此外，营利性的流动性手术中心、门诊病人影像诊断中心以及门诊康复机构继续有并购活动。
n那些现金流量充足，能够完成经营计划的医疗机构将在近期继续开展并购性的战略，不过和以往比较这些活动有所选择。
美国医疗机构并购交易有下降趋势
n美国医院并购数量和趋势
n 计量单位：家
n年份 并购交易数量 涉及医院数量
n96 235 768
n97 217 627
n98 198 687
n99 142 530
n00 129 318
n01 95 267
n02 60 163
上述趋势说明什么？
n医院机构从事并购交易的理由如下：通过规模经济而降低成本，减少重复劳动，减少资本支出；以比较合理的收费价格从第三方付款人那里争取到更大的市场份额；在医师的市场上能够更加有效的竞争。由于下列原因，上述目标有时不能实现。
整合和融资的失败
n整合和一体化的努力失败：
n收购方不能及时、有效地整合被收购方，不能有效率的实现一体化。
n并购融资项目的运作失败：
n不能及时和提前完成融资计划使许多问题复杂化。如高级管理人员调动；突然地削减成本费用；以及采取了其他类似活动。
其他问题一
n疏远了医师：并购活动疏远了知名的医师，使他们改变了对病人的转诊关系和改变医师的病人入院方向。
n文化上的冲突：不能很好的评价和照顾到收购方和被收购方历史上形成的文化和信念上的差异，可能伤害存续下来的实体及其运营。
其他问题二
n迷失了医院管理和经营的焦点，降低了医院的生产力：在漫长的并购谈判中，高层管理人员会迷失医院管理和经营的竞争焦点和发展方向，
n此外，双方的员工会对并购交易可能对其自身利益带来什么负面影响顾虑重重，从而降低了生产效率。
对实现医院管理公司并购目标有重要意义的因素考虑不周
n市场份额；
n地区覆盖面；
n第三方付款人的支持力度；
n并购后潜在的协同作用；
n债务的承受能力；
n节省成本的可能性；
n目前和将来的收入；
n并购双方文化上的适应性。
影响医疗机构并购交易的因素
n社区当局的支配性的作用：
n非营利医疗机构的社区管理委员会和营利性医疗机构管理公司的管理层和委员会在对并购交易的看法是不同的。
n虽然，所有的管理委员会都关心传统的业务因素，但是，社区的委员会往往还对医院的社会使命和地方利益比较重视。
医院机构十分复杂，
是政府规制很多的行业：n医院和卫生系统是许多法律法规、政府法令条例和规制要求的管理目标。他们必须获得和保持许多良好的常备的由地方政府州政府乃至联邦政府颁发的执照、许可、合格证书以及其他许可和授权。此外，他们签订了各种合同、协议以及建立各种其他经济关系，这些业务是医院经营必不可少的。
尽职调查（due diligence）
n所以，参与并购谈判的各方都要花费许多时间和资源从事
n尽职调查（due diligence），才能使合同和经济关系能够过户，达成协议。
n法律问题的尽职调查；
n财务问题的尽职调查；
n管理问题的尽职调查；
n对尽职调查重视程度差，留下许多后遗症。影响并购交易的成功。
并购过程中医师的作用
n医师：并购交易中医师的作用不可轻视。要使并购成功，并购双方的医师，特别是那些医学权威的支持是特别重要的。
n在交易谈判过程中需要经常的和他们沟通信息，
n在适当的情况下需要考虑他们的利益和关心。
影响医疗机构并购交易的其他因素
n与资本的接触有限：医疗机构的并购常常比较困难。因为缺乏资本，又和商业融资领域很少交往。
n信任基础问题：并购如果涉及一个以上抱有强烈信念的人物，他们常常会提出一些特别困难的问题。
n慈善事业财产的转化：并购交易涉及购买和转让。这里存在非营利机构和营利机构之间的财产转让。一般需要经过州高级律师的审核，经过州法院的批准。
松散联盟或连锁经营
n医疗机构并购活动开始发生转变，能够看出一些长期的发展趋势
n掌握和控制整个医疗系统所有权的趋势开始改变。
n若干年以前，许多医疗机构发动了一个收购、拥有、经营医疗保健服务提供系统每个重要成分的运动。
n现在，收购目标“越大越好”的趋势开始转变为有选择地确定收购目标。强调质量而不是数量。
并购不是唯一形式
n医疗机构的管理公司认识到，应该更加有效地拥有和经营核心业务单位，同时和其他机构建立联系，形成连续生产线似的医疗保健服务系统。
n因此，许多医疗机构重新关注自己的核心业务，开始剥离不必要的附属机构。
临床产品和服务的生产线
n对各种具体的临床服务建立从属关系的趋势发生变化。
n在努力加强自身核心业务的同时，医疗机构注重建立和扩大某些临床产品和服务的生产线。
n如全面的心脏保健（Comprehensive Cardiac Care），全面的癌症保健（Comprehensive Cancer Care）
n 为了实现上述发展和扩张，他们经常和其他医疗机构，乃至其他行业的公司建立伙伴关系。
外部联合（Outsourcing）成为并购的替代品，正在成为一个时髦。
n外部联合已经发生，作为一种手段，也能够实现过去由并购实现的规模经济目的。
n过去以并购为手段，将二级转诊医院培育成三级医院的做法，现在有所减少。
n就是说，过去有一个趋势，把社区医院收购过来，包括他们的医师，以便确保他们的病人能够到并购方自己的三级医院办理入院手续或转诊。现在，这种趋势明显减少。
研究美国医疗机构并购交易发展趋势有什么教训和体会
n1，整合在并购过程中的重要性，
n 特别是文化上的整合；
n2，尽职调查（due diligence）的重要性；
n3，关心并购对象在收购协议中的陈述和保证；
n4，并购不是资本运营的唯一形式；
n5，研究并购艺术和策略；
n6，利用中介机构开展尽职调查；不能用拍卖代替 尽职调查；
n7，并购融资渠道不畅通，不熟悉；
n8，政策和法规建设对培育医疗产业的重要性。
