爱华网中国房地产行业是个非常不成熟的行业。行业的启动应该可以算为从98年停止住房实物分配开始，住房开始成为真正意义上市场环境下的商品，房地产企业成为住房的供应主体，个人成为住房的消费主体。而在2002年国家陆续出台一系列政策禁止协议方式出让经营性国有土地使用权以后，房地产行业迎来了一个崭新的竞争环境。特殊资源的力量日渐削弱，关系导向的商业模式不再可行，依靠企业管理和能力的竞争逐渐走上舞台。从这个角度上说此时的房地产企业才需要开始思考企业的发展战略。长期以来，由于中国房地产行业的特殊环境，企业几乎根本不用考虑战略，老板拥有的特殊资源就是企业的核心竞争力。有调查显示，中国房地产企业有战略规划的不到5%。其实，在市场经济高度发达的美国，房地产企业是否需要战略曾经也是个引起争议的话题，原因就在于房地产行业本身具备一定机会导向的特征，很多房地产企业在行业竞争中更看重战术层面的项目交易的好坏，而不关注企业战略定位和业务模式的构建。战略管理学教父波特1989年在哈佛房地产论坛上发表了他对美国房地产企业战略的见解，他认为一个房地产企业如果仅仅重视项目交易而不去思考企业自身的发展战略的话，那么这个企业迟早也会象其他企业一样，只可能取得行业的平均利润而不会有卓越的业绩表现，因为企业并没有建立起可持续的竞争优势。因此，如果我们把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，企业在追求好的项目交易（好的项目、好的地点、好的目标客户群）的同时，还需要思考如何创造更多的机会并且把握住机会，这便需要企业面对自身的发展战略问题。那么，房地产企业应该如何思考发展战略呢？笔者认为，房地产企业的战略至少需要回答以下三个问题。一、什么是企业的战略定位？企业应该服务于哪些细分市场（产品、区域）和价值链的哪些环节？企业给客户的价值定位如何？aihuau.com战略的精髓在于与众不同，在于取舍，企业需要根据自身的资源和能力状况，结合对行业和市场的判断，选择在哪里竞争，有所为有所不为。对于房地产开发而言，波特认为，它不应被称为一个行业，而是一个经济综合体。因为房地产开发涵盖的相关行业范围巨大，可供选择的空间很大。而随着行业发展，专业化分工会越来越细，企业应该根据自身的能力和特点选择特定的细分市场和价值链的特定环节，为客户提供独特的价值。纵观国内房地产企业，在产品细分市场的选择上可谓是百花齐放。有专注于住宅地产开发的万科，有横跨住宅、写字楼和商业地产这一“城市综合体”领域的万达，也有甚至深入到工业地产领域的绿地等等。目前，这些企业都在欣欣向荣地大规模扩张，充当着行业整合者的角色。现在来判断象万科那样坚守一个细分市场领域做精做专才是致胜之道可能言之过早，但是如果我们研究一下万科的发展历程也许能够得到一些有益的启示。在万科成长的历史中，1992年是其地产业务的第一次大规模扩张阶段。这次扩张中万科选择了13个百万人口以上的城市，北到沈阳、大连、鞍山，东到上海，全面开花。产品开发类型从住宅跨至商场、写字楼，商业物业的比重一度占据了主要地位。没有预料到的是，随着房地产行业形势的逆转，这次扩张留下了诸如“武汉万科广场”的败局。“这是个很大的败仗。万科跨地投资了13个城市和诸多形态物业，这样一个布局本身就是个失误，它使资源非常分散，资源无法集中。”王石忆起此事连呼错误。痛定思痛，万科选择了定位于大众住宅市场，看准了中国迅速城市化的机会，做城乡接合部的大盘这一新战略路线，稳健发展，获得了一系列成功。从万科的产品定位历程可以看到，企业需要聚集在自己最擅长的领域，培养竞争能力。
在区域市场的选择上，国内房地产企业差异不大。强势房地产企业大都选择了“3＋X”的区域聚焦战略，把资源更多的投向长三角、珠三角和渤海湾领域以及若干个西北、西南和中部的中心城市进行布局；而实力较弱的房地产企业则在固守本地市场的同时，尽可能的选择二线以下城市进行区域扩张。在区域开发的具体模式上，这些企业有着细微的区别。万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的“集约式”开发模式，而另外一些南派地产商如合生创展、富力地产等更多的聚集某些核心城市做“集中式”开发。这两种思路各有利弊，采取各个区域均匀布局、占领更多城市的办法，有利于防范个别地区房地产市场可能存在的风险和抓住新的城市增长机会（如万科）；而集中于核心城市，有利于防范整个行业的市场风险和更快的从宏观调控后复苏（如合生创展）。在产业价值链的选择上，国内房地产企业也是各有千秋。大多数房地产企业都会拥有自己的物业管理业务，以更好的支持主业的发展和品牌的建设。另外一些房地产企业（例如金地、复地等）还拥有独立的营销业务，以追求二三级房地产市场的联动效应。还有一些原来从建筑行业转型过来的房地产企业，则可能拥有更多的业务例如建筑、监理、建材、塑钢门窗等。如果对于辅业的经营不会分散主业的精力，并且拥有充分的人才和资本资源，那么拥有完善的产业价值链也可能是一个成功的模式。对于企业给客户的价值定位，目前只有极少数房地产企业真正开始思考并落实。例如万科在新的十年战略中明确提出了客户细分的战略，在客户细分的基础上提炼产品功能价值，以此打造标准化产品系列，实现更准确的产品定位，满足客户的需求。二、什么是企业的业务模式？近几年关于房地产业务模式的讨论很是热烈，仁者见仁、智者见智。有提香港模式的，有提美国模式的，还有提日本模式的；有做开发的，有做投资的，有做金融的，还有持有物业做经营的。和战略定位一样，选择什么样的业务模式也没有一个统一的标准，需要根据企业的具体情况来设计。不过，如果我们从是否追求净资产收益率（ROE，净资产收益率＝销售利润率×资产周转率×权益乘数，是判断企业盈利能力的最佳指标）的角度去看待房地产企业的经营思想的话，可以来分析两种典型的房地产业务模式。帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一。帕尔迪的净资产收益率近29％，新鸿基的净资产收益率为7％。尽管新鸿基的销售利润率高于帕尔迪（美国成熟的房地产市场导致了行业的平均利润率为5%，帕尔迪凭借着其精细的成本控制达到了10%，而新鸿基超过了20%），但过低的资产周转率和权益乘数拉了新鸿基的后腿。净资产收益率的表现差异实际上来源于两家企业迥异的业务模式。帕尔迪坚持专业化开发经营住宅地产，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为经营目标。新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主，以追求抗风险能力为经营目标。根据新鸿基2005年的财务报表，物业持有出租占到了22%的收入贡献、42%的利润贡献和近50％的资产比例。那么为什么新鸿基采用了物业销售和物业持有经营兼营的业务模式而宁可牺牲净资产收益率呢？原因是香港房地产市场周期性非常明显，其开放的经济体系导致了在过去半个世纪中基本平均10年一个周期。香港爆发的5次地产危机中，有3次直接或间接是因为西方经济危机，还有2次与政治因素和香港居民移民他国、贱抛物业有关。为了适应香港房地产市场周期循环的变化，降低公司的经营风险，很多香港地产商采取了和新鸿基类似的混合型收益模式，通过动态调整销售和租赁物业比率，获取稳定的物业租赁收入减小公司总收益的波动性。国内的房地产企业可以学习新鸿基的模式吗？答案是肯定的。但笔者认为需要有两个前提，一个拥有优质资产，二是公司业务区域化特征明显。目前，例如北京金融街、上海陆家嘴等在内的地产商已经采取了类似的业务模式。有意思的是万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。三、在企业战略定位和业务模式清晰的基础上，企业能力建设的方向如何？应该如何进行？跟保持业绩的稳定性一样，保证业绩的持续性也是房地产企业的一大挑战。一个有理想的房地产企业应该追求企业的可持续发展，明确打造“百年基业”的愿景，并且通过建立良好的制度、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化的管理和有生命力的文化去锻造一个好企业，建立可持续的竞争优势。那么应该如何开展企业能力建设呢？具体到每个房地产企业可能都有个性化的能力建设需求。我们来看看万科是怎么考虑企业的能力建设方向的。万科认为，与行业相同，企业的持续增长动力也必须从“要素驱动”、“资源驱动”过渡到“创新驱动”。为此，精细化管理是万科中长期的能力建设方向，通过提升产品开发能力、提高运营效率、加强成本管理能力，力求“在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化战略定位”，以实现其“有质量增长”的中长期战略目标。房地产行业是一个高风险的行业，行业政策风险、投资风险和运营风险都会影响一个企业的发展。房地产企业应该加强对大势的研判，提升战略管理、项目拓展和产品策划能力降低投资风险，建立高效的项目管理模式、卓越的业务流程体系、培育优良的组织和优秀团队降低运营风险，以应对行业周期的低谷，跑赢大市
