爱华网顾备春用6年时间拯救了中国最大的邮购公司，他还有一个在中国未被证明可行的多渠道销售模式，及来自红杉资本的8000万美元。
内容合作来源：环球企业家
顾备春用6年时间拯救了中国最大的邮购公司，他还有一个在中国未被证明可行的多渠道销售模式，及来自红杉资本的8000万美元。 时间已近子夜，在上海金茂大厦咖啡厅，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏谈兴渐浓。3个小时前，他刚从机场赶到这里，旅途劳顿让他显得有些疲惫。但坐在他对面的37岁的麦考林国际CEO顾备春逐渐让他找到了兴奋点：以精细著称的沈南鹏，发现对方像自己一样热衷于细节。这使得谈话效率颇高，从商业模式、现金流、优势、风险逐步过渡到轻松的交流。最后，沈还是不满足：“红杉非常有兴趣，但我还需要了解更多的东西。” 这是2007年9月，红杉第一次考察这家所谓“中国规模最大的目录邮购公司”。5个月后，双方就缔结了一单8000万美元的交易，取代华平成为麦考林最大股东，沈南鹏出任董事长，原有管理团队不变。 在多数控股收购（buyout）耗时一年或更长的中国，什么让红杉只用5个月时间就完成了自己入华3年来的最大一单投资？ 原因可以被分为两个层次。表层的，是其“多渠道销售模式”，也即邮购、电子商务和实体店面的结合。这说来平淡无奇，但顾备春对《环球企业家》给出了一个说法：“为什么做衬衣邮购的Land’sEnd做不到‘财富五百强’，而J.Crew和法国的PPR可以？差异在于后者是多渠道，而且打造多品牌。” 但核心是问题的第二个层次。 关于麦考林，沈南鹏有一个说法，这是一家“在中国没有谁能模仿的公司”——超越商业模式的，是它的执行能力。在沈看来，顾非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。“这个公司内控很强，如果稍微管理差池，这个行业很容易出现库存问题。”沈南鹏说。 过去的六年时间里，顾备春证明了自己可以通过把一千件小事做好，与所有对手差异化，并实现每年50%的增长。乃至于，当顾被本刊问及核心竞争力，他首先的反应是：“没有核心竞争力，都是琐碎的事情。” 但如果麦考林价值如此明确，其早期投资者华平为何就此退出？ 1996年，美国华平基金以最大股东的身份创建麦考林，今年，其10+2的基金均已到期，“如果不是基金到期，我们为什么要卖麦考林？我们也想长期持有这家公司。”华平该项目的操盘手孙强表示。从去年3月开始，华平找到投资银行瑞德（LazardFreres）做承销，利用其渠道为麦考林在全球寻找买家。 到顾备春和沈南鹏见面时，已有5、6家公司表示出兴趣。从华平和中介公司的角度，利益的最大化的方式是价高者得。但顾备春为首的管理层更倾向于红杉：他不希望重蹈易趣将控制权卖给eBay后丧失活力的覆辙。 据知者称，顾的选择是决定性的——所有考察过麦考林的人都知道，如果顾备春在公司出售后请辞，其价值将大打折扣。 逆转之路 股权交易后，顾备春收到孙强一封长信，感谢他挽救了这家几年前曾经濒临破产的公司。的确，2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林时，公司账面上有200万美元现金，只够一个多月的工资开支；上一年亏损为6千万人民币，而每年2百余名员工的工资支出就高达2千万。更重要的是，作为一家以服装为主的邮购公司，其总部所在地上海，麦考林拥有的3000名订户中，2000万在郊区县，尚未触及一线城市最具消费能力的群体。 事实上，当时的麦考林身处营销陷阱。1999年互联网泡沫时，麦考林的广告在上海的汽车车身、路牌和电视上铺天盖地。当年还在贝塔斯曼负责营销的顾记得，因为麦考林包下了《读者》杂志封二、封三几乎全年的广告，以至于贝塔斯曼想抢得一块空间，需要付出30%的溢价。 但大规模营销过后，当年的麦考林形象模糊。这个在上海知名度颇高的品牌，是个很多人都知道，但不清楚到底干什么的公司。 顾备春接手之初，首先考察了这家渠道公司的核心部门呼叫中心。他看到的是20个接线员，而公司有着超过200名管理人员。顾将此比喻为“恐龙的身体，小鸡嘴巴”。当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作。此后，又强行砍掉传统的服装产品线和不合格的供应商，最重要的是，将市场着眼点拉回至上海、北京等一线城市的白领阶层。 平息火势后，市场感觉颇为敏感的顾备春亲自去广东重新定位邮购目录商品。他发现，非常受白领欢迎的银饰品售价竟然是出厂价的数倍，而邮购目录和网络营销能在很大程度上减少渠道链条，从而形成低价优势。很快，麦考林订购了一批银饰品，以39元、49元、59元的价格在网站和邮购目录上展出，并投入2万元在上海电视台播放广告。第二天，呼叫中心繁忙起来，配送中心高负荷运转，一周内，订单激增至50万份。
从服装向首饰的产品转向在不到一年的时间提升了现金流，而对麦考林来说，这其中还蕴含着对目录营销产品线的全新定义：如果一个产品的流通环节效率低，差价大，量小，成本高，则适合目录邮购的方式。按照这个思路，麦考林从不同的产品特质出发，循序渐进地摸索多元化的渠道变革。 此后，家居用品和重新定位的服装产品线陆续推出，去年，保健品、儿童用品和男装也加入其中。当现金流稳定后，顾备春开始尝试他蓄谋已久的多渠道模式。2004年开始，M18网络渠道经过改版重新上线，而2006年，邮购和网络营销趋于成熟，顾力排众议尝试门店经营。在顾看来，商业模式不是问题，关键在于时机的选择。 洞察者 事实上，麦考林经历的盛衰不啻为一种磨砺。在数年内迅速实现商业模式在很大程度上是对麦考林内控能力的考验，而对于零售行业来说，细节管理始终是核心竞争力之一。 据顾备春的司机说，这个37岁的上海人很善于洞察女性消费者的心理。他会观察女孩看邮购目录的优先顺序，然后要求目录制作部门把最好卖的产品放在特定页码。另外，他精通各种小配饰的成本和消费习惯特点。经他推荐的干发帽数年中经久不衰。 客观说，在中国，像麦考林这样借道邮购打造多渠道的品牌绝无仅有。但这种模式本身并不能保证收益，从根本上，它仍需遵循零售业的传统准则：从细节中探寻更多的消费需求，从而确保公司发展。 每个星期，顾备春都会去几次麦考林在松江的配送中心，他喜欢从繁忙景象中了解各种运作细节：数百辆深槽推车按照订单以200人一车的标准取出货品，100人分拣物品并配发麦考林产品目录，80多人完成信封封装。每天，10万件货物和15万目录从这个车间发出，门外邮局的绿色加长车3次等待包裹发送到西藏和青海等边远地区，内地客户则通过60多家快递公司完成投递——这一切，保证了最多10余天的低库存。 事实上，顾备春对麦考林商务模式的自信同样来自于这样的细节：消费者可以在电话里选择一次购买全部、部分或下次购买，呼叫中心现场即刻对此做出相应的价格调整。目前，细化订单这种工作在电子商务公司中只有麦考林做得到。凭借7年的积累，麦考林已能够娴熟地把自然灾害、抢运奥运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。 尽管麦考林公司一直租用1996年创立时的办公地址，但很多事情都已发生根本改变。2008年，麦考林每个月要发送目录300－500万册，比2001年的年发送量还要多。“以前我们是中型印刷厂的小客户，现在我们是上海最大印刷厂当纳利的最大客户，他们需要根据我们的需求规划造纸厂的生产。”对于所有这些变化，顾备春了然于心。
2008-4-16
