爱华网破坏者苏伟铭早已习惯应对变局，关于自己未来的去留问题，苏给出了一个无可无不可的答案：“我不知道。如果双方股东认为一汽大众还有需要我的地方，我可以做一点东西有一些附加值。我觉得别人应该替我的时候，我就应该让位了。”
内容来源：《环球企业家》
当苏伟铭决定给广州经销商一点儿“颜色”看看时，他就任一汽大众汽车销售有限公司总经理一职将近一年。时值2006年年底，苏初步完成了设立业务流程、调整组织架构等内部改革，终于得以腾出手来对付“外在”顽疾。 即使像通常认为的那样，空降兵的初期举措会比较生硬，但苏的做法还是多少有点过头：甩开一汽大众大众品牌的7家广州经销商，在这个销量最差的重要城市，创立了一汽大众广州品牌体验中心（GEC）。 GEC的成立在广东地区引起了轩然大波，因为长期以来在中国市场绝大多数汽车制造商都是通过批发形式将车销售给经销商，然后由后者实现终端零售。但GEC的出现打破了这一传统模式，汽车制造商直接进入零售领域。这如同东芝突然开了一家店销售它的冰箱，而不是放在国美电器的经销店里。 制造商和代理商同城作战，暗示着双方的不信任被公之于众。对一汽大众来说，这种不信任的含义相当复杂。当时，该公司持有的大众品牌在全国的平均市场份额为7%-8%，广州经销商仅持有当地2.5%的份额，而这个省会城市反映的是大众在整个南方市场的情况。苏本希望经销商改变5点打烊、周末休息的消极销售模式，但长期的经营不善令响应者寥寥。 “我是不希望做零售的，但我必须在这个市场里达到一个基础销量。除非我有一个很好的合作伙伴8943;8943;否则，我只能靠自己。”苏伟铭对《环球企业家》回忆说。上任不久的他决心改变一汽大众在华南市场孱弱的状况。 事实上，几乎已经习以为常了，新加坡人苏伟铭因类似“挑起事端”的行为饱受争议。每逢这种时候，苏都选择坚持己见。强势、果断、崇尚流程、坚信数字能证明一切——这些都是苏伟铭从西方管理教育获得的重要素质，但在中国，推行西式做法的成本远比想象中高。 不过，最终的结果通常会支持苏伟铭的做法。例如，根据苏对南方夜生活消费潜力的判断，晚上6点至凌晨1点的促销活动巧妙撬动了市场，促使2007年GEC单店年销量趋近3000辆，其中80%的销售来自周末。而之前整个城市一年销量才有2000辆。不仅如此，在过去的一年，一汽大众以超过46万辆的销量成为轿车市场的销量冠军。得益于此，大众汽车集团去年在华销量也突破了90万辆。而在2005年，这家成立于1991年的合资公司在南方市场的盈利能力持续滑落，大众集团则遭遇了在中国市场的首次亏损。 不过，这还不是一个彻底取得胜利的成功故事，而是一个关于努力变革，然后取得令人瞩目的进步的故事。而这个故事之所以格外引人入胜，一定程度上在于苏伟铭的行为方式所引发的争议性。 从直接进入零售领域到投入巨资建立销售流程体系和反复培训经销商；从频繁进行销售体系的变革到反对学习丰田模式。这一切都让这个新加坡人显得特立独行。同时这也让他在外界的形象模糊不清——理念先进的营销专家，还是善于利用改革作秀的职业经理人？完善经销网络的修建者，还是强行推压销量以完成销售任务的急功近利者？敢于投入巨资培养人才的管理者，亦或利用机会中饱私囊的贪污者？ 信任 尽管2005年的业绩问题在很大程度上造成了一汽大众总经理秦焕明、销售公司总经理李武双双离职，但对继任者安铁成和苏伟铭来说，重振公司的使命不是从提升业绩而是从建立信任开始的。 2003年到2005年间累积的销售压力，几乎将经销商和一汽大众之间的信任系统推向死循环。他们排斥GEC，是因为骨子里不相信苏伟铭提出的那些“西方管理模式的花架子”能够改变亏损。 苏伟铭必须彻底摧毁这种观念，但在现实中，承担这一重任的不是巨大的变革，而是GEC微妙的组建结构。与开始的置疑相反，一汽大众并非GEC的绝对经营主体，只是承担了场所租金、环境装修等费用，并由一汽大众员工按照新的销售流程运营。但从这里售出的每一辆汽车都来自于广州本地经销商，后者收取销售利润。显然，这种不计利润回报，且不断进行资金投入的做法是个不错的开端。 然而，寄望于在此基础上将成熟的经营理念灌输给经销商，几乎不可能。一汽大众曾经奉行的是当时汽车市场通用的营销方式：负责区域市场的项目经理临时乘飞机与当地经销商谋面，在鱼翅端上宴席、交杯换盏之际，经销商拍着胸脯，许诺多订一些车，以便帮项目经理完成销售任务。 同时，经销商们之所以坚持5点按时下班，是不相信售后服务隐藏着比售车更大的利润空间。甚至，在销量上升的今天，由于过分依赖新车销售获利，一部分经销商仍在亏损，在一个日渐成熟的市场中，这种思路举步维艰。“如果你的经营计划中，利润来源90%都在新车销售，那你就有问题了。”一汽大众销售有限责任公司执行副总经理申筱洁对《环球企业家》说。 事实上，大众汽车在近百年历史中已形成一套完整的经销网络运营模式：售后服务起码承担经销店60%以上的费用，除了新车销售，更多利润还需开发保险、金融等衍生服务。但凡此种种理念，都需要通过详细的销售流程标准逐步渗透。 对于不信任的态度，苏伟铭首先选择了“漠视”：无论经销商是否理解新流程，都要先去执行。为此，他将一汽大众在培训方面的投入从300万元提升至数亿元。一些经销商甚至会告诉你，除了保安人员外，所有员工都经过了严格的流程训练。 不过，巨额培训费还是引发了外界甚至内部的严重质疑，甚至一度使苏伟铭备受非议。由于很多项目反复出现，一些人指责苏伟铭其实是通过关联公司从中渔利。但这个典型的MBA学生解释说：“我们的很多员工不是说培训了他一次他就是专家了，不可能的。你要一直重复这个培训。” 苏伟铭在推行新的管理方式上不遗余力，其实是出于一种功利性的推断：一旦经营得到改善，代理商们自然会相信苏所倡导的“西式花架子”。全国第一批一汽大众特许经销商北京亚之杰伯乐汽车销售服务中心总经理谷亚雷就自认为是相关培训的受益者。 的确，规范的流程塑造更便于制造商和经销商在同一个平台上进行自我定位。在一汽大众和IBM合作制定的销售流程IT系统中，由于经销商需要提前五周申报订单，就必须对自己的销量和资金状况进行规划，之前拍脑袋想当然提车的粗放做法就此终结，也很大程度上减少了每年年底制造商向经销商突击压货的情况。 当然，这并不意味着一汽大众杜绝压货。“压货哪个厂家都压，但要看代理商的库存量是否在一个合理的范围之内。”申筱洁表示，“中国和国外的客户不同，他们不愿意等。而一汽大众的经销商库存应该都在1-1.5月的合理范围之内。” 压货问题使一汽大众再度面对质疑，但在后者看来，适当的压货包括对单店销量的要求正是经销商资金能力的保证。事实上，这场关乎抵制与信任的较量在某种程度上都可以还原为新旧经销理念的冲突。
去年，北京地区有三家经销店由于经营不善而被其他经销商收购。其实，硬性的要求只是个表象，一汽大众的真实想法是，只有足够的销量才能支撑售后服务的规模，而后者是保证利润的重要因素。但对一些经销商来说，这是个陌生的想法。 不过，对苏伟铭来说，任何的质疑都不可能使他停下脚步。因为搭建信任系统的最终目的，是要增强一汽大众对经销网络的控制力，这是一家汽车制造商的活力所在。 因此，从根本上，苏伟铭并不纠缠于销量本身，而是后者所代表的顺畅的资金链。为此，他督促一汽大众的经销团队想方设法掌握经销商的账户情况，以便来反驳经销商因资金匮乏而拒绝订单的做法。“我如果知道你的资金的话，你没有办法跟我讲这句话的。我不会问你有没有钱。银行里那5000万拿出来，把这些车拿走。”苏伟铭告诉《环球企业家》。 获得这类资讯并不容易，它需要在管理上巧妙地调整。苏了解到，经销商在日常经营中所需的大量资金流动，依赖借贷。于是，一汽大众专门搭建了一个面对经销商的金融衍生服务平台：一汽大众与建设银行、光大银行、民生银行等六家银行，和一汽财务公司、大众金融公司合作，成立一个三方的融资渠道。由于和总行直接进行谈判，一汽大众获得了数十亿的授信额度，再将其按区域划分到具体的经销商手中。这样一来，一汽大众不但获悉了经销商的财务状况，而且，由于实现了空前规模的信贷额度，经销商加深了对一汽大众的信任。 事实上，重塑信任系统和牢牢掌控经销网络很容易成为对立的任务，苏伟铭有效地制衡了这一矛盾。尽管在建立销售流程方面表现得雷厉风行，但苏深知，一汽大众经销商多年来已承受了巨大的经营压力。上任后，他不允许增加一家经销商，甚至，在过去两年里，一汽大众的353家大众品牌经销商缩减至315家。这就意味着，每年都有新车型投放、年销量持续增长的一汽大众努力让经销商获得更多回报。“如果整体经销商网络中有80%的不亏损，有50%的人是盈利的，我认为他们（亏损的经销商）需要思考。”谷亚雷说道。 自从经销商见识到苏伟铭的“手段”之后，后者就始终不遗余力推行他的反传统做法。今年3月在成都召开的一汽大众全国经销商大会上，苏伟铭为300多家经销商请来了全球最具权威的用户感受调研机构J.D.Power总裁史蒂芬·古德(StephenC.Goodall)。他与一汽大众签署了一项名为“欣喜启程”的合作项目，通过对经销商的指导让客户感觉到超乎想象的满意度。 长期以来，车型本身的操控感和安全性能被大众视为营销策略的重点，但在今天的竞争环境下，以用户满意度为导向的丰田战略成为新的榜样。苏伟铭决定改变这种情形，但他并没有选择对标丰田：“为什么我们不跳出汽车行业，考虑其他的行业。如果我们这么做了，那就是管理的创新。”在和J.D.Power的合作中，苏在顾客服务方面确定的标杆是波特曼丽思卡尔顿酒店，而不是哪家汽车公司。 事实上，为一家历经盛衰的公司重新注入活力，远比创立全新的公司难度要大。在大众早期树立的的品牌影响力之下，潜伏着不可见的矛盾。苏伟铭大刀阔斧、忽视异见的做法通常直指敏感的矛盾点，这样更利于摆脱复杂情景，迅速见效。但他也因此被置于一种危险之中，比如，坚持己见被解读为我行我素。事实上，策划“欣喜启程”的案例透露出，苏并不是对每个措施都赋予攻击性。 今年年初，认识到自身经销网络盈利能力不如日本厂商的一汽大众拿出约2.7亿元现金作为2007年奖金奖励给经销商，又拨出约3.5亿元帮助经销商改建展厅，以适应新的竞争环境。“很多人讲我比较狠，会去推经销商8943;8943;该推的时候你就一定要推。但是该奖励的时候，你就一定要奖励。我们不能只给压力。”苏伟铭笑着说。很少有人注意到，在强势的表象下，苏懂得软硬兼施，以获取信任。 变革者 与经销商斡旋只是这项艰巨工作的一部分，事实上，在决定加入大众汽车集团中国之前，苏伟铭和这家德国公司前后商讨了七八个月。最终，大众方面坦承：在中国，我们的企业有问题，希望你来帮助我们解决。苏伟铭回忆说，这句话是他决定加入大众集团的主要原因。 在以往的职业经验里，苏就展现出处理棘手问题的能力。此前，苏担任戴姆勒克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。在他治下，北京吉普结束了连续5年的亏损，这为苏伟铭赢得了声誉。 原本，离开北京吉普后，他可以在众多邀请者中选择一个安逸的高薪职位，但苏认为，每个职业经理人都有自己的强项，而他的强项正是擅长于改组、解决问题。 不过，一汽大众的规模和声望均超过北京吉普，这增加了改组的难度。而且，之前整个市场的井喷现象掩盖了这家合资公司的种种潜在危机。例如，公司内几乎没有适合小范围讨论的会议室，大型会议室只适合发号施令，不支持员工互动，对苏伟铭来说，这种混杂了浓重的国企风格的公司文化和他所崇尚的经营理念格格不入。 上任伊始的苏伟铭决意成为一个唱反调者。一汽大众经济管理委员会的讨论会议上，大多数人都认为当务之急是让这家连续3年销量下滑的公司稳定心态。但苏伟铭坚持灌输危机感，这正是一汽大众之前所缺少的。“任何一家企业，如果没有压力的管理，这个企业的状态就比较难。而压力管理要有流程，流程带给人压力。”苏伟铭说。 不过在上任初期，苏并没有一味施压，而是非常注重技巧。当他意识到职能部门全部在长春的架构并不利于公司快速应对市场反映时，并没有当即提出总部迁移的建议，而是全力推动业务发展。根据相应的工作计划，管理人员频繁往返于北京、苏州等城市。过了没多久，苦于车马劳顿的管理层主动向苏伟铭提议：我们能不能在北京或苏州把办公室落实下来在那边工作。 自然，此举得到了苏的全力支持。利用这个以退为进的策略，苏伟铭使管理层切身感受到问题所在，然后因势利导地进行变革。“在北京吉普也是一样，不要一进来就怎么样。”苏伟铭总结道。 当然，在更多时候，苏伟铭仍是个强势的领导者形象：一上来先开枪，然后说OK，剩多少人，我们开始吧。对一汽大众来说，苏伟铭更像是个热情但并不友好的异乡人，他通常不按牌理出牌，而且每次都具有潜在的“破坏性”。 苏上任后的第一次成都车展前，他对公关部门的整套计划非常不满。但他的做法则导致了更多的不满——任命该部门经验最少的年轻人重新制订计划。 “经验是哪里来的？经验是拼出来的。这并不代表他就行，但是你要给他一个尝试的机会。”经常面临抵制的苏伟铭从来不惮于为自己的行为辩护，甚至，在经委会听取车展工作汇报时，苏要求公关部的几个领导在该项目上必须向这名年轻人汇报工作。 类似地，苏伟铭会不时跳过一级、二级经理，直接与三级、四级经理开会，要求后者在某些具体项目上替他们的领导作出决策。 事实上，挑衅传统并不是苏伟铭对领导力的全部理解。1966年出生于新加坡的苏伟铭在一个下南洋的大家族中成长，他对领导力的最初感知来自于祖父。只有祖父在世的时候，整个家族才会在春节聚集，而自从祖父去世后，整个家族之间就往来很少了。 对苏伟铭来说，祖父代表着传统的领导指挥：具有权威感、凝聚力，但同时，也懂得协调不同家族成员的关系。 而在一汽大众变革的初步成功也给予苏伟铭自己更大的信心。2008年春节，苏伟铭在新加坡主动将整个家族再次聚合在一起过年。他希望“作为长孙的自己能够承担起祖父在家族中的领导力。” 在多数时候，这种传统中国的领导理念和MBA教育杂糅在一起，形成了苏伟铭独特的管理风格。但这也经常使苏伟铭陷入质疑中，一方面，他知人善任，勇于创新，但另一方面，他也倾向于以绝对权威来控制局面。 两年来，苏伟铭都试图打通不同级别之间的距离，以塑造全新的团队文化。然而，在这家国企文化浓厚的合资公司，这些略显操之过急的做法引爆了潜藏的矛盾：一汽和大众，究竟谁是控制者。 随着去年4月一汽大众原市场部部长王枫的正式调离，原大众汽车集团中国市场部高级经理吴少革接任，这个矛盾终于找到爆发点。部分一汽大众的管理人员通过媒体，指责苏伟铭将亲信安插到一汽大众汽车销售有限公司，而随着大量德方工作人员进入合资公司，大众汽车对合资公司取得了控制权。 对此，销售有限公司执行副总裁申筱洁认为自己就是很好的反驳的例子。这位中国汽车界少有的女性高管曾是华晨宝马的销售总监，去年加入大众汽车集团中国一个月后就同时成为一汽大众的员工。而在此前，申筱洁甚至都不认识苏伟铭，就更谈不上是苏的亲信。 “他把大众中国的人带到一汽大众，我觉得这是正常的。任何一个合资公司里面都有外方的人带到合资公司去，这也是为什么是合资企业的一个原因。”申筱洁告诉《环球企业家》，“这不是一个狭隘的事情。苏伟铭用人是看能力，和他是不是大众中国的人没有关系。”事实上，目前，该公司中仅有8名员工来自于大众汽车集团中国，而一汽大众则是一家中方占股60%的合资公司。 只有一个原因可以解释这个矛盾的真相：苏伟铭的种种反传统做法，其实已经撼动了原有的公司文化。而对这个变革者来说，他必须把所有质疑和不适感消化掉，或者用管理技巧软化矛盾，或者干脆充耳不闻——“改组过程中你一定要懂得心理、心态的管理。如果很在乎别人如何评价你，那就死定了。这种个性的话你就没办法改组。”苏伟铭说。 循序渐进 其实，苏伟铭骨子里并不是个狂热的企业文化塑造者，他更像个手术师，剔除肌体的恶性增生，注入新鲜血液，但从根本上，手术师的一切做法都旨在激活内在动力，而非求诸外力。 在一汽大众销售有限公司内部，有不少员工感受到苏的措施所带来的潜移默化的改变。 按照静国松原本的职业生涯规划，即便是十分顺利的情况下七八年才能够实现的目标，自己用两年就达到了。去年年初，静国松被任命为北方(华北及东北)事业部总经理，从二级经理提升为公司9名副总经理之一。每年，整个公司几乎约40%的销量都来自于这个东北汉子。 这个曾经的省队篮球运动员，在1997年一汽大众最艰难的时光加盟其中。当时，仅有的一款捷达车型年销量1万多辆，静国松拿着数百元工资亲历了计划经济到市场经济的转变，乃至一汽大众发展历程中的众多转折点。但在2000年初，中国汽车市场进入井喷期开始，他却变得迷茫起来。随后连续3年的下滑解释了他的心态：该公司一直没有建立成熟的销售体系。 与空降兵苏伟铭的首次谋面给了静国松一个新鲜的体验。那是2006年，在一汽大众北京庆洋特约经销店，苏伟铭并没有延续与每一名销售骨干单独交谈的传统沟通方式，而是直接在公开会议上和每一个人讨论销售任务、政策支持等具体问题。以往，这些话题是禁止被公开化的。 同时，苏伟铭的鼓励方式不再是笼统的“努力工作，再上一个台阶”，关键词换成了指标。静国松意识到，这个词暗示着公司管理体系中出现了全新的评价标准：业务数据。 但随新标准而来的改革令静国松有些措手不及。苏伟铭上任后不久，便推出SBU模式，即战略业务单元模式，取代了一汽大众延续多年的九大销售区域。SBU将囊括了全国80%销量的区域市场划分为京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略单元，而其他市场则由一汽大众汽车销售有限公司总部管理。 SBU推行的目的很明确，将市场营销等权力下放到各个区域市场，以此来提升对需求的反应速度和效率。 分配给京津地区SBU的销量任务是3.8万辆和10%的市场份额。尽管很想给予承诺，但静国松对SBU模式深感困惑。为此，苏伟铭对他解释说，新模式不是单一向京津地区压销量。更重要的是，苏向静国松许诺了来自总部的资源支持及更多的权力，比如独立的市场活动预算。静国松突然意识到，这是一种全新的管理方式。“说句实话，当时所谓SBU的概念我不懂，但是我知道现在的模型跟过去的模型确实是不一样了。”静国松告诉《环球企业家》。 随后，静国松力排众议，制定了4.6万辆的销售目标。在新的销售流程和体系的带动下，京津地区2006年实现了销量5.4万辆，市场份额从9%猛增至15%。 事实上，SBU这样的运营体系和各个环节的新流程一样，潜移默化地改变了营销公司员工的价值观，安分守己的中庸文化如今已演变为一种抗争的文化，而这正是苏伟铭所希望出现的改变。 对苏伟铭来说，这种改变是永远不够的。2007年4月，他打破原有的SBU模式打破，设立NSC区域事业部模式，将中国市场重新划分为北方、西部、中部、南方四个事业部。英文字母排列组合的变化暗示了经营观念的进一步嬗变：从割裂的战略小组变为共同讨论、执行的集合体。这意味着，每个区域部门都是一家近乎于独立的销售公司，拥有各自的人事、财务、预算、市场等权力，从而成长为模拟的利润中心。每个区域事业部的负责人，就相当于一个地区版的苏伟铭。 “新的事业部制度，把代理商的销售、服务、市场，包括对用户、服务的认识，还有我们区域管理层面的销售、服务市场，都拉到一条线上了，我们正在最大程度上让他们产生合力。”静国松说。 变数 尽管成功树立了一个强势形象，但在苏伟铭马不停蹄的变革过程中，隐藏着不易察觉的危机感。 当下，中国汽车市场的销售模式必谈丰田。不可否认，丰田经销店都经营得十分出色，但在很大程度上，这得益于丰田轿车业务进入中国较晚，日方可以更合理的方式来筹建自己的经销网络。在一汽大众陷入困境的2005年，一汽丰田便组织旗下经销店开展了首届销售技能大赛，此举不但降低了总体销售人员离职率，且提升了经销商的服务意识。 相形之下，更早进入中国的一汽大众则无法轻装上阵。事实上，一汽大众长期以来的管理模式在年销量10-20万辆时并无不可。问题在于，当年销量升至30万辆，它仍然沿用了之前的成功模式。 一系列改革并非要否定一汽大众之前的成功，苏伟铭骨子里是这样认为的。他所做的，只不过是根据已经变化的市场环境和自身规模，来实时调整公司的经营模式。即使是他自己曾经倡导的、已见成效的方法，也必须适时舍弃。 事实上，从SBU到NSC的转换，快速更新管理模式已成为苏伟铭工作风格的一个重要标志。以至于当他看到“优化”或“改善”这样的词汇时会勃然大怒：“什么叫做管理上的创新？就是你必须要用破坏性管理。” 为了说明这种极端做法的合理性，苏伟铭从产品周期较短的IT业借鉴了一个专有词汇：变革管理。但从某种角度来看，苏的判断是对的，随着市场的疾速变迁和竞争的加剧，汽车行业的产品生命周期越来越短，并日益趋同于快速消费品行业。 不过，从一个非常个人的角度看，变革的动力同样来自这个基督徒的内心状态。基督教让苏伟铭学会了“害怕”。因为只有害怕做了坏事不能上天堂，才会有动力去努力做好的事情。直到今天，苏伟铭仍然保持这种“恐惧”心理。“我作演讲很多年了，在这方面我有相当大的信心。但我每次上去讲之前，都会非常细地准备。”苏伟铭说，“我可以把这说成我每一次都要怕，我怕别人问我的问题我没有办法回答，怕没有把我的工作做完。” 无法判断这种宗教心理在多大程度上影响了苏的管理风格，但显然，苏伟铭希望将这种心态转换成压力传递给一汽大众销售公司的员工，他相信危机感有助于战斗性企业文化的形成。事实上，作为既有规则的挑战者，危机感一直伴随着苏伟铭的职业生涯。 当初，原一汽集团总经理竺延风力排众议，邀请拥有大众中国副总裁身份的苏进入一汽大众，占用了中方在合资公司经济管理委员会中的席位。为此，竺延风曾被外界指责将合资公司的控制权交给大众集团。竺延风一直顶住压力，全力支持苏伟铭主导的变革。 但随着竺延风调任吉林副省长，新上任的一汽集团总经理徐建一是否沿袭前任做法，目前还不得而知。一汽集团在规模上已经被上海汽车工业集团超越，并在自主品牌方面备受指责。据悉，徐建一并不完全认同竺延风的一些战略决策，这无形中增添了苏伟铭未来职业生涯的变数。 “现在徐总刚上任，我想徐总还在认识的过程中8943;8943;每个经理的判断不一样，这是很实在的话。我的希望是徐总会继续支持我们的改革。”苏伟铭说。 好在，破坏者苏伟铭早已习惯应对变局，关于自己未来的去留问题，苏给出了一个无可无不可的答案：“我不知道。如果双方股东认为一汽大众还有需要我的地方，我可以做一点东西有一些附加值。我觉得别人应该替我的时候，我就应该让位了。”
2008-6-3
