爱华网华尔街的金融危机将全球拖入了一个惨淡的经济低迷期，飞速增长了30年的中国市场也难以幸免。国际市场需求减弱和国内成本飙升并存，让中国企业面临前所未有的艰难时光。但埃森哲管理咨询公司（Accenture，全球最大的管理咨询公司）全球总裁MarkFoster先生认为，经济低迷并没有改变商业世界的运行规则，企业需要坚持的仍然是一些最根本的东西，而中国企业在动荡的多极化世界中，既需要专注于国内市场，同时继续自己全球化的步伐。
来源： 经济观察报
华尔街的金融危机将全球拖入了一个惨淡的经济低迷期，飞速增长了30年的中国市场也难以幸免。国际市场需求减弱和国内成本飙升并存，让中国企业面临前所未有的艰难时光。但埃森哲管理咨询公司（Accenture，全球最大的管理咨询公司）全球总裁MarkFoster先生认为，经济低迷并没有改变商业世界的运行规则，企业需要坚持的仍然是一些最根本的东西，而中国企业在动荡的多极化世界中，既需要专注于国内市场，同时继续自己全球化的步伐。 经济观察报：中国公司应该从此次经济低迷期中学到什么？ Foster：当然是其他国家的企业从以往的经济低迷中学到的东西。他们必须认识到，经济低迷确实会发生，你必须有所准备。而最重要的是要保持战略重心，包括投资、经营优势等等。这对美国和欧洲公司来说也是一样的。 眼下确实是个充满波动、不确定性的世界。但如果你退一步看，这背后已经发生的一个更大的趋势就是多极的全球化趋势，各种新的经济活动不断出现，不仅在中国、俄罗斯、印度发生，全世界都被波及。现在的全球500强企业里，从新兴市场发展起来的新兴跨国公司有78家。是这78家以及类似的公司改变了全世界商业运营的方式，商业环境比以前更富有活力了，也出现了更多机遇和威胁。 经济低迷其实只是给这种经济环境加上了一层有色镜，背后发生的事情并没有改变：当消费者拥有足够支配的钱，能够买更多的产品和服务，对企业而言真正的挑战仍然是如何获得这些顾客、建立起顾客忠诚度、树立起你的品牌等等。还有人才的问题，以及对资本和资金的争夺，这仍然是最大的背景。 不同的只是，多极世界让这种情形加速了，全世界的企业都以各种方式联系在一起，因此市场的整个波动、连锁效应都比以往更加难以捉摸、更复杂了。我认为正是这一点让一切变得更为困难。这也是为什么这次危机对中国公司及大众造成的影响比以往的危机更大，我想中国在过去五至十年内学到的东西，都不及这几周的经验教训来得多。所以，现在最值得关注的问题是：如何应对眼下这个没有那么多增长机会的世界？ 经济观察报：那么在这样的经济环境下，中国的企业该怎么做？ Foster：不要把头埋沙子里假装什么都不知道。人们很容易会想要逃避这一切，等一切结束后再回来，企盼一切都又恢复正常了。但这不是合适的策略，这样无法在当前的环境中制胜。 首先，企业应该专注于追求的目标。企业应该有清晰的战略，无论你是要保持对国内市场的关注，还是决定把事业拓展到全球，一旦确定之后，就要以这个战略为根本。回顾以往的经济低迷期，那些能够做到保持战略规划、投资计划的公司最后都要比那些没有保持重心的公司更为成功。 同时还要注意更谨慎的贷款、坚持你业务运营中那些好的细节，要大力优化你的风险管理流程。其实这些做法和以往没有区别，但现在这些事情都发生在一个全球化、彼此联系非常紧密的世界，这带来了更多的挑战和威胁。 经济观察报：针对中国企业你有更具体的建议吗？ Foster：中国公司必须注意一些特殊的东西。第一，很多中国企业一直以来是以出口为主的，是以低成本的制造业为中心的，如果能很快地往价值链上端移动的话，你就能具有优势。从整个价值链来看，我觉得这是中国企业应该把握的一个机遇。 中国过去的快速增长中有很大一部分来自于外需的推动，而在今天全球经济低迷的形势下，这些外需都会受到负面影响。我认为密切关注国内市场是目前一个好的办法。因为世界其他地方都抢着来中国发展，中国企业当然应该利用他们的本土知识和本土影响力，来理解本土市场。 如果中国企业真的这么去思考、去做的话，就有史以来第一次走上了真正的全球化道路。当然这其中有挑战，但也有中国公司的机会，比如中国公司有现金、有优势——他们中的一些在国内市场的某些领域中有很坚实的基础。 当然，他们也有自己的问题，比如人才、领导力、全球化的思维方式、能在世界环境中有效运作的企业文化等等这些问题。事实上，到目前为止也很少有中国公司真正采用了全球运营模式。 经济观察报：你觉得中国企业目前在国际市场的表现如何？ Foster：我认为华为可以称得上是采用全球运营模式的范例，它在欧洲有很大的业务，同时在欧洲和中国也设立了研发中心。华为建立了一系列战略线，这是一个非常好的全球运营的例子。但是，目前这样的中国企业还相对较少，我们有一些资源类的客户正在往这个方向发展。我想未来我们还将看到更多这样的企业。但是，我们也注意到，现在有很多所谓的并购实际上只是买入股权而不是真正意义上的并购，这二者并不一样。 我们所说的并购，是你买下一家公司的所有权，将它整合到你的体系中，并把它作为一家公司进行整体运营。目前在中国企业中还较少看到这样的例子。 但我们注意到韩国企业正大张旗鼓地开展着它的并购活动，他们就倾向于以企业的模式参与到管理中。还有印度企业，例如塔塔钢铁收购康力斯集团这家钢铁公司后，他们致力于建立起一家整合的企业，使得印度员工和英国员工能够并肩工作，就像发生在美国公司和英国公司之间的并购一样。 这些都是不错的案例，可供那些走向全球的企业做参考。中国公司能够越快地适应这一过程，结果就越好。
2008-10-24
