爱华网美的集团从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头,历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在?在纪念改革开放30周年之际,记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点,也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。
来源：南方日报
美的集团从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头,历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在?在纪念改革开放30周年之际,记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点,也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。
●对于企业扩张,美的坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进”的原则,宁可走慢一两步,不能走错半步。
●上世纪70年代我们用顺德人,80年代用广东人,90年代用全国人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。
●不进行产权改革,就无法完全按照市场规律去操作企业,就管不好企业,留不住人才。
企业扩张:不可浮躁
今年,有机构找美的联手收购美国家电巨头GE,何享健却没有同意。何享健说,目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业,还是老老实实做贴牌比较现实。
今年美的两次重大资本运作引起业内瞩目。年初,美的电器用16.8亿元收购小天鹅,成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日,美的又宣布牵手美国空调巨头开利,共同拓展海外市场。
“对于企业扩张,我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”美的集团董事局主席何享健说,“宁可走慢一两步,不能走错半步。”
纵观美的创业史,在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动,善于对自己说“不”,正是它得以持续发展的关键之一。何享健说:“历史上搞多元化的企业,成功案例不多。中国市场需求很大,美的能做好白色家电就已经很不容易,何况白电市场还有很大的蛋糕。”
在这种理念主导下,美的对于企业扩张向来十分谨慎,没有十足把握从不轻易出手。今年有机构找美的联手收购美国家电巨头GE,何享健却没有同意。他说:“两家企业文化差别太大,整合成本也太高。目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业,还是老老实实做贴牌比较现实。”
谨慎之下的充分论证,使得近十年来美的十几个并购项目全部成功。尤其是美的通过此次收购掌握了制冷核心技术———压缩机,成为国内家电业不多的在核心技术上突出重围的企业之一。
管理体制:不搞集权
在一次创业元老座谈会上,何享健指着一台电脑说:“谁能使用电脑,我立即提他一级,否则……”此后,创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。
1997年,一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年,美的空调从行业前三下滑到第七,1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。
反复思量,何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上:“那时每天都开会,有看不完的文件和签不完的字。当时员工已经有一万多人,所有部门都向我一个人汇报,我下了指示也执行不到位。这么大个企业效率低下,产品无法跟上市场多变的步伐。”
他决心改革管理体制,实行“分权”,借鉴一些跨国家电巨头的做法,推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品,划分为相对独立的部门,由部门经理具体负责日常经营,老板只要管好这些经理就行了。
这项旨在提高企业效率的改革立竿见影,当年美的就实现了销售收入29亿元,1998年50亿元,1999年80亿元,2000年达到105亿元。
然而,改革过程却是痛苦的,因为它打破了原有权力、利益再分配格局,遭到了内部既得利益者强烈反对,当时企业高层里有90％的人反对改革。此时,何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上,何享健指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑,我立即提他一级,否则……”面对无法适应的企业新环境,创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。
对“集权”与“分权”的恰当拿捏,是何享健在企业管理上的得意之笔。他说:“企业越大,老板越要管得住自己,要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”
相信“制度至上”的何享健坚持不搞家族式企业。他说,企业要持续稳健经营,成为现代化的国际企业,靠老板、感情、物质激励是不能长远的,迟早都会出问题。要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制,培养大批职业经理人。
“美的从创业开始就一直坚持开放的文化,不任人唯亲。”何享健说:“所有员工都来自五湖四海。上世纪70年代我们用顺德人,80年代用广东人,90年代用全国人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。”
产权改革:不能含糊
何享健一直讲不好普通话,在很长时间里,这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。何享健几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。
美的之所以能够顺畅发展,在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。
起初,像其他较早创业的企业一样,美的也是个“红帽子企业”,挂在集体名下。由于体制原因,企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。有一次,何享健要提升管理团队的待遇,把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去,镇上不同意,说你的方案里保安队长的工资,竟然比公安分局局长工资还高,这绝对不行。
何享健说:“不改制,就无法完全按照市场规律去操作企业,特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题无法解决。家电行业竞争激烈,如果这些问题我都做不了主,我怎么管理?怎么留住人才?”
他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年,国家开始推动企业进行股份制改革。当时顺德的乡镇企业领跑全国,美的四处游说,主动申请当试点。就这样,美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业,1993年成为中国第一家上市的乡镇企业,2001年又成为国内第一家完成管理层收购(MBO)的上市公司。理顺产权制度是建立现代企业治理结构的根本。美的完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系梳理,走上了规范治理之路。
今年66岁的何享健一直讲不好普通话,在很长时间里,这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。与国内同级别的企业家相比,他几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。1968年,何享健与另外23名顺德人集资5000元成立“北滘公社塑料生产组”,是为美的集团前身；去年,美的集团整体销售收入已达750亿元,预计今年可升至880亿元。
何享健认为,低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格,曾帮助美的平安涉过无数险滩,也将是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。
2008-11-6
