爱华网掌握顾客需求
要为市场和顾客提供合适的产品和服务，首先必须了解顾客的需求及其发展趋势，包括顾客的需求特点、消费习惯和方式、对产品和服务的认知方式、愿意支付的价格等。这是公司开发产品和服务的一个方向性的课题，对于公司来讲，市场和顾客的需求及其发展趋势就是方向。只有对顾客及其需求了然于胸，才能做出正确的市场决策，抓住稍纵即逝的市场机会。
当BloomsburyChildren’sBooks出版社的创始人巴里·卡宁汉（BarryCunningham）第一次看到《哈利·波特与魔法石》（HarryPotterandthePhilosopher’sStone）的书稿时，这本后来受到全世界儿童甚至成人喜爱并被拍成电影的儿童图书已经被十几家出版商拒绝了，书的作者罗琳（J.K.Rowling）已经彻底失去了信心。罗琳本来指望有人能明白：这不是一本严肃的传统儿童读物，它是一个关于勇敢、危险和冒险的故事，同时富有幽默感。但遗憾的是，那些出版商却不这么看，他们都认为这本书太长了，书名也怪怪的，而且故事过于黑暗。
只有巴里·卡宁汉做出了正确的选择，他完全基于孩子们将做出什么样的反应来对一本儿童图书决定取舍。他在接受采访时说：“如果你的心中装着孩子，那你就一定能行。……我深信自己了解孩子们的喜好，对此，我绝对敢打保票。”
也许有人会说，有实力的公司完全可以引导市场消费。的确如此，而且公司也应该朝着这个方向努力，既顺应需求，又引导消费。但同时我们不应该忘记，要想引导消费，一个最基本的前提就是必须深入了解市场和顾客现在的需求特点及未来可能的发展趋势，大多数趋势是人力所不能控制的，但掌握发展趋势、以合适的方法和手段顺应潮流和趋势却是优秀公司能做到也必须做到的。
因此，公司应将顾客的需求摆在首要位置，而不要过于迷信自己的产品或服务。要知道，产品或服务是用来满足顾客的某种需求的，而用以满足这种需求的产品或服务可能会有很多，甚至千差万别，根本不处于同一个行业。
一家欧洲的摩托车公司，尽管做过许多市场调查，并进行过相应的产品改进和促销，但销量仍然没有提高。经营者百思不得其解，最后邀请了一位著名的购买动机调查专家进行专项调查。这位专家骑着摩托车穿街走巷，与数以千计的骑摩托车者进行交谈，倾听他们的意见。调查发现：摩托车的拥有者大多是年轻人，而年轻人最深层的欲望不是摩托车，而是汽车，只是因为他们目前的经济能力有限，还不能实现这个梦想。公司追求的产品经久耐用对他们来说并没有什么吸引力，可能还会产生一种抵触心理。因此专家建议：转移公司的策略重点，不再宣传产品的经久耐用，而应该让消费者对摩托车产生汽车的联想。为此，这家公司在摩托车上安装了类似汽车悬挂的大号牌照和汽车使用的汽笛。果然，这种新型的摩托车一上市，立刻受到了年轻人的热烈欢迎。
同时，不是所有的顾客需求都应该在一个公司得到完全满足，也没有一家公司能满足所有顾客的所有需求。公司必须学会取舍，一部分顾客的需求，或者是顾客的某些需求，公司要策略性地选择放弃。要在顾客多样化的需求面前做出正确的选择，一个重要的前提就是必须首先掌握顾客的需求，然而才可能根据公司的战略方向、资源能力及经营特点等做出正确的取舍。
房地产龙头公司之一万科的成功不仅得益于其对土地的精耕细作，还因为它比竞争对手更为了解自己的客户。万科对中国的房地产市场及消费者特征做了仔细的研究，并认为由于人口增长、家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来满足特定消费群的特定住宅的需求将会十分旺盛。万科根据家庭收入、生命周期和房屋价值等要素将整个市场分成五个不同的细分市场：注重自我享受的职业新锐家庭、关心健康的幸福晚年家庭、注重家庭的望子成龙家庭、价格敏感的务实家庭、彰显地位的成功家庭。万科认为，这些都是目前供不应求的细分市场，并针对不同的细分市场分别采取不同的策略。由于产品极具针对性，并能与目标消费者产生难得的共鸣，因此万科的房子一经推出总能很快销售一空。
评估顾客价值
任何公司的资源都是有限的，所以公司应该找出最能为公司带来价值的那部分顾客，对其需求给予重点满足和服务，并为此投入更多的财力及人力资源。评估顾客的价值，并根据价值区分出不同的顾客群，有利于公司将有限的资源投入到最具有价值的顾客身上，也有利于有效评估公司经营和营销活动的效率及效益。根据顾客对公司价值的大小，大体上可以将顾客分为三类：
优质顾客：对公司而言，他们是最具价值的顾客，就单个而言，他们对公司的利润贡献最大。他们对价格的敏感度较低，购买频繁，对公司的认同度和忠诚度较高。但就数量而言，这类顾客的群体往往并不大。对于这一类顾客，关键目标就是要想方设法留住他们，建立并维持他们与公司的忠诚关系，并通过他们的影响力吸引更多的优质顾客。
大众顾客：这是公司顾客的主要组成部分，虽然就单个而言他们对公司的利润贡献并不是很大，但他们数量庞大，因此就总体而言仍然是公司利润的主要贡献者，而且他们中有许多人都有加入优质顾客阵营的可能性。对于大众顾客，公司应该认真分析他们的需求及其趋势，努力开发并提升他们的价值，争取促成更多的交易，强化他们对公司的偏爱，并引导他们加入优质顾客的阵营。
鸡肋顾客：这类顾客对公司的产品和服务存在一定的需求，但要么他们对价格极为敏感，不愿支付合适的价格，要么在同等的价格下公司对这类顾客的服务成本过高。总之，这类顾客现在不能（或只能很少）、将来也不大可能为公司带来合理的利润。对这类顾客的策略，我个人的建议是，要么通过低成本的策略和活动使他们加入到大众顾客的阵营，从而变得对公司更有价值（必须有起码的利润贡献），要么就干脆予以放弃。
在新产品市场赢得顾客的支持
与顾客保持良好的关系，有助于公司新产品的推广。在公司推出新产品和服务时，首先进行试用的往往是那些忠诚度很高的老顾客。相对于新顾客，老顾客更有可能对公司的新产品、新服务做出正面、积极的评价。
而且，开发一个新顾客的成本往往是吸引一个老顾客所需成本的五至六倍，而要建立新顾客对公司的忠诚关系，成本及难度就更大了。因此，高明的公司总是千方百计牢牢抓住手中现有的顾客，提高顾客的忠诚度，并努力开发并满足他们的潜在需求。为许多公司所采用的会员俱乐部及航空公司的常旅客奖励计划等都是留住顾客、不断开发需求的有效手段。
万科在对顾客需求进行仔细分析的基础上，根据不同的细分市场建立起系统的产品品类体系，并提供梯度产品，采取策略终生锁定那些对产品满意的顾客。万科认为，毕业几年、拥有方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，并成为望子成龙的家长及成功人士，此时他们对房屋的需求也会改变，从而进行二次或多次换房，因此，只要锁定了这些客户，未来大有文章可做。2002年底，万科委托盖洛普（Gallup）公司对万科旗下10个城市36个楼盘的业主进行了调查，结果显示，有67%的万科顾客愿意再次购买或者推荐亲朋好友购买万科的同类新产品。如果这些顾客真的要进行二次购买或推荐别人购买，那么在别的公司看来最为重要的市场问题对万科来说将不会成为任何障碍，它所要做的也许就是尽力及时修建更多、更好的房子了。
直接创造经济利益
公司任何活动的目的都将最终归结为经济利益，从本质上讲，顾客正是公司利润的惟一源泉。对于一个以盈利为目的的公司来说，天底下惟一会向它付钱的，除了顾客，还是顾客，只有顾客才是公司生存和发展的根本。公司必须通过不断满足顾客需求、提供顾客所需的产品和服务、为顾客创造价值来获得合理的回报。
在对公司的利润贡献上，吸引老顾客也比开发新顾客成本更低，效率更高，效果更佳，这也是公司重视顾客关系的原因之一。有关研究显示，对顾客第一次销售的成本大约是对其后续销售的五至十倍，美国西尔斯公司所计算得出的结果甚至在20倍以上。《哈佛商业评论》的一项研究也显示，留住5%的顾客意味着未来利润增加30%至90%。这些研究均表明，致力于经营与现有顾客的关系，提高现有顾客的忠诚度，是公司降低成本、提高利润的重要手段。
相对于新顾客和那些对公司认同度不高的顾客，公司在与忠诚度更高的顾客的联系与交易中，所需的沟通成本、服务成本都要低许多。而且，老顾客更愿意花更多的钱购买其所认同公司的产品和服务，在交易频率及成交总量上都要远远高于新顾客。同时，在对公司的口碑宣传上，老顾客也会起到更为积极的作用，他们可以为公司带来新的顾客和更多的经济价值。一位软件公司的销售经理告诉我，公司每年70%以上的收入来自于对老顾客的销售，而且这些老顾客的需求每年都会稳定增长。
