爱华网很早好几年前就经常看到很多著作谈及战略的重要性，现实中也接触到很多学院派出身的高管和咨询顾问公司人员大谈特谈战略，对其推崇备至；但很多市场一线出身的实操人员或中小企业老板及高管则对战略的话题显得不屑一顾。这种现象让我觉得蛮有意思，一方面是战略至上论，一方面是战略无用论。为什么市场和经营中会针对同一个问题出现如此截然相反的对立人群和观点呢？并且那些持战略无用论的人群和企业，他们也并没有因对战略的不屑而萎靡不振、江河日下，反倒有很多人生意做得风生水起，活得越来越滋润了，那么战略究竟是有用还是无用呢？
带着这个问题，我好几年来一直留意有关战略方面的书籍和案例，拜读了众多中外名家的相关著作，也留意过众多企业的相关案例，但是如果让我老实说句难为情的话——我觉得在战略的众多流派和论述中，有很多竟是相互不搭边甚至矛盾，而且最麻烦的是各种理论针对自家提出的观点又都颇能自圆其说。这不竟有些让我有点晕头晕脑的感到不知所措。直到有一天我看《毛泽东选集》时，突然福至心灵，将以前所涉猎之种种理论能由一条主线指导，初步连成系统，心下大慰。下面就谈谈我这个市场中的江湖草莽之人对战略问题的个人见解：
一、为什么需要战略？
企业经营并不是存在于真空的环境里，竞争是必然要面对的。如果没有竞争而又不乏消费需求的话，那么市场中的独家生意是非常好做的，根本用不上什么战略也能哗哗地赚钱。
譬如10或20年前还未被拆分的邮电局，在我家乡那个偏远的小县城，那时个人家庭想装一部电话，费用高昂且不提，而且还需要和邮电局的熟人打好招呼，走个小后门。否则得等不知多长时间才会有安装人员到你家来服务。你要是到营业部门去质询，得到的答复却是：爱装不装，不装拉到。战略对于当时的它而言，似乎是一个遥远而又多余的笑话。
又譬如10年或20年前还未被拆分的石油公司，它没有什么竞争对手，也用不上研究消费者需求或市场动态，只要你的车需要加油，就必须和他家做生意，根本没得选择。直到后来石油公司被拆分为中石油和中石化，才慢慢初见竞争的端倪，战略似乎也应运而生。
可以说：竞争是战略存在的基本和前提条件。换句话说：竞争催生了战略；战略为竞争而生，那么它也并然会随着竞争格局的变化而变化。
正如日本的大前研一所说：如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能地比竞争对手占有持久的优势。
二、战略思考的要点
既然企业的战略是为竞争而存在的，那么它到底是要争什么、同谁争、在哪争、怎么争呢？下面仅就市场的角度对之进行展开分析
争什么？——争夺现存和潜在的目标顾客或资源。
同谁争？——和自己目标顾客的产品和服务之现存和潜在的供应者进行整体的争夺。
在哪争？——争夺的目标既然是顾客，而市场又是消费者认知的市场。那么竞争的第一轮终结点理所当然地止于顾客，最终的争夺领地在顾客用以认知事物的大脑。
怎么争？——有关这个问题的答复可从以下战略的发展简况考虑，作为部分参考。
三、战略的发展过程
战略（strategy）一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
战略一词被广泛地引入到市场和企业中，是在60年代的美国。在其发展过程中，比较有影响力的有以下几大主要流派：
① 是环境学派：代表人物为安索夫。
安索夫出版于1965年的《企业战略》、1976年的《从战略计划到战略管理》和1979年的《战略管理论》是公认的战略管理开山之作。
安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现率。安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造性，并进一步研究其相互协调、适应关系；
② 是目标学派：代表人物为德鲁克、钱德勒、安德鲁斯。
德鲁克的著作、钱德勒1962年的《战略与结构》、安德鲁斯1971年的《经营战略论》等表明战略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的；
③ 是竞争学派（又称结构学派）：代表人物为迈克·波特。
迈克·波特以1980年的《竞争战略》、1985年的《竞争优势》、1990年的《国家竞争优势》三部曲而声誉如日中天。
企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向（市场及其细分），竞争对象（竞争对手及其产品与服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。在此基础上，Porter提出了著名的“五力竞争三模式”的战略模型。
据此，波特认为，企业总体战略可分为：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略，企业只能选择其中一种。
后来在与资源、能力观的争论中，波特进一步指出——战略取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。定位选择不仅决定企业应该开展哪些运营活动，如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势是各项活动环环相扣而形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效。而企业的长期竞争优势，被看成是单个企业拥有的能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题能力的结果和表现。
④ 是核心能力学派：代表人物为普拉哈拉德、哈麦尔。
普拉哈拉德、哈麦尔两人1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》和1994年出版的《竞争未来》及马凯兹1995年的《多元化、归核化与经济绩效》等构成战略管理的最新理论。
普拉哈拉德、哈麦尔指出：面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理层不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。企业竞争战略的核心不在于企业产品、市场的结构，而在于其行为反应模式，战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼中，这种组织能力将是一个企业与其竞争对手区分开来的标志。
核心能力理论认为，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。
企业与市场两种生命型态在不同的阶段所追求的核心能力是不一致的，这种追求也有大致的两个方向：内部的、外部的，重点是要考察两种生命型态下各自的规律并寻找能产生杠杆效应的突破点。
⑤ 是资源学派：代表人物为柯林斯和蒙哥马利。
资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现, 它试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。资源学派是竞争战略理论的集大成者,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。
柯林斯和蒙哥马利认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。并且，资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。
四、战略——内练一口气，外练筋骨皮
从以上众多的战略流派中，我们不难看出——无论何种形式的企业战略，它的最终目的都是为竞争而服务。它外在的载体也总要落实在具体的产品和服务上，内在的支撑则体现在管理机制和组织核心能力上。
外部竞争中，战略就是让你的产品和服务与众不同，通过提供自己独特的差异化承诺（定位），形成比较竞争优势。对受众而言，就是鲜明地建立品牌。
内在支撑中，战略就是在涉及到企业内部的管理、文化、组织、流程等方面进行多点改造，使企业的组织能力系统在不同层次都表现出方向上的一致性，构建独特的组织执行力，最大限度地支撑外部的比较竞争优势，形成持续竞争优势。对企业而言，就是构建核心竞争力。
战略的设计和实施过程中，如果把外部的比较竞争优势和内部的持续竞争优势融为一体的话，那么这种竞争模式将是强大而富有竞争力的。任何对手面对这种模式时会发现，如果进行模仿，不仅要在消费者头脑中形成类似于竞争品牌的的既有认知，同时还要在整个企业内部的所有流程中都进行相应的改变，以便能够最大限度地支持自己所外现的比较竞争优势，这实在是一项吃力不讨好的活，聪明的生意人想必是不愿也不应该这么去做的。
另外，在以上及其它众多的战略流派中，按战略关注的视角和侧重点来进行类分的话，大致可以分为两类：第一类是竞争优势外在论；第二类是竞争优势内在论。虽然有些流派会兼顾二者，但是毕竟整体考量还是有所侧重。
目前各战略流派之争，给我一种莫名的感觉——好像金庸的武侠小说《笑傲江湖》中华山派内部有关“剑宗”和“气宗”之争。到底是外在的剑法更重要，还是内在的功法更重要？说到底，为了在和竞争对手厮杀的过程中最后获胜并得以生存发展，到底哪个更重要呢？就目前市面上最流行的理论而言，似乎气宗占了上风，呵呵。
依我个人愚见——以上争论的答案早在中国古话中已有结论：练拳不练功，到老一场空；连功不练拳，犹如船无撸。要想在残酷的竞争中取得最后的胜利，应该要内外双修——内练一口气，外练筋骨皮。只是在企业或品牌的不同阶段，针对不同的竞争格局，侧重点应有所不同。就像我国伟大的改革总设计师邓小平所说——在社会主义建设中，精神文明和物质文明两手都要抓，两手都要硬。只是在不同阶段侧重点有所不同，不代表说哪个更重要，哪个更不重要。
五、战略的定义：
战略——企业或品牌立足于自身的能力、资源、特征基础上，为赢得客户及长远发展，针对市场竞争而构建的一整套由外部比较竞争优势和内部持续竞争优势合而为一的系统。（纯为个人之见）
在基于对市场行情和竞争对手的分析后，确定自己企业应采取的战略方向（防御战、攻击战、侧翼战、游击战），然后再结合自身产品和服务的资源、特征，考虑要争夺的是哪部分人群，如何才能在竞争的过程中，更好地满足目标消费者的要求。自下而上地制定出STP方案。这中间的关键点在于差异化的定位。
为了最大限度地围绕如何使产品和服务的定位能最大限度地得到消费者认同这一目的，需要充分利用和调动企业所能利用的一切资源，在企业内部构建起相应的组织执行力，以其形成自己的核心竞争力，达到赢的目的。
在企业的不同发展阶段，企业的战略重心应随企业实力、竞争现状而有所侧重。在目前我国市场现状中，众多的中小企业由于受自身人员、资金、规模、经验等所限，因此这时企业追求生存的目的压倒一切，战略的重心明显地体现在如何以最快地速度获取市场和顾客，企业更多地倾向于外部竞争的特征显露无疑。当企业经过前期快速发展，完成了原始资金和品牌知名度的积累后，应将战略的重心逐步调整到企业文化和组织执行能力、核心竞争力的打造上。原因就在于企业成长有量与质两方面：一是规模、资产、人员、利润等量方面的增长；二是企业文化、企业家精神、核心竞争力、企业理念等方面质的增长。而众多企业恰巧在前期快速发展阶段，企业规模、资产、人员、利润等量方面的增长速度快于企业文化、企业理念、核心竞争力等质的增长速度，这必然导致企业发展的不均衡，此时战略重心的转移也就成了一种必然的要求。
可以说，服从和服务于竞争是战略的天性，也是它存在的根本理由和终极目的。因此，当现实中竞争的格局和自身状况有所变化时，战略必然要发生改变，否则就难免沦为削足适履，刻舟求剑。任何人若妄想一页通书看到老，岂不惑乎？
