爱华网王经理是A公司的区域销售经理，带领着一支比较优秀的销售团队，每年都能完成销售任务。
最近，公司从长远和战略考虑，要求各部门在销售上更进一步，给每个部门的销售定额都有所增加，这让王经理感到压力倍增。因为这几年的实际情况王经理自己心里很清楚，虽然表面上看每年都完成了任务，但基本上都是将将完成，几乎没有什么超额。王经理自己也早就注意到了这个问题，也曾考虑和尝试过改变这种状况，但都没有很好的办法，也就没有取得什么结果了。
王经理发现和认为的主要原因是部门里每个销售人员都能完成任务，而他们每个人又都没有什么超额，所以部门也就自然没有超额了。他手下的销售人员都是有一定销售经验的，能力上应不成问题。工作态度也没有太明显的问题，并不像是很消极的样子。比如说小李是自己当初招来的应届毕业生，一开始业绩增长很快，但这两年就基本上没什么增长了；而小张呢，是从别的公司跳槽过来的，业绩一直都很好，但也一直都没有大的增长；小刘是从别的部门转来做销售的，刚开始不得要领，后来业务熟练以后业绩提升得很大，可最近也没有什么明显增长了。其他几个人的情况基本上也是大同小异。
王经理明白激励是管理中的重要内容，任何时候都应该考虑和发挥其作用，现在的关键就是要找到最佳的激励措施。但他查遍书上激励的理论，也没有看到适用的方法。
王经理曾想到给销售人员涨工资，也与自己的上级经理做了汇报。但他的经理却表示反对，因为虽然销售人员每年都完成了销售任务，但这也是他们的职责所在。在表现上不能算是很突出，所以涨工资的理由并不充分。而且他的经理也提醒他不可能给每个人每年都涨工资，一旦把销售人员的期望调得过高，反倒会起到相反的作用。
后来王经理又想到是否能提高一下销售超额部分的提成。他把自己的想法跟其它销售部门的经理进行了沟通，但那些经理有的赞同，有的反对，王经理也就只好放弃了。因为他知道自己只负责一个部门，如果真提出了这个建议，必然牵一发而动全身，其它销售部门的情况各有不同，经理们的意见又没有统一，所以很难说会怎么样。而且这事还会牵涉到生产、财务等相关部门，还不知道那些部门的态度呢。王经理想想还是不做这个“出头鸟”吧，况且也不知道这样是否就一定能起到作用。
王经理也曾通过开会和个别交谈的方式想做一做销售人员的思想工作，希望他们能振作精神更上一层楼，不过王经理自己都觉得这有些太“虚”了。果然销售人员当面都表示得非常好，但实际上却没有任何效果和进展。王经理知道还是没有找到根本原因，当然也就不会产生什么效果了。
王经理也曾与每个销售人员进行了深入的交流，试图发现他们的想法和真正的原因，从而解决实际问题。但销售人员的回答都很积极，同时也摆出了一大堆客观因素：例如市场和客户的需求并没有每年递增；公司的技术支持和储运等方面还存在瓶颈；自己要花很多时间来维系老客户，没有更多的时间去开发新客户，而老客户的需求增长幅度又很小，等等。对于销售人员提出的这些问题和困难，王经理也想努力去解决。但这些问题既有市场和客户的客观因素，也有公司内部各方面的主观原因，根本不是他一个人所能解决的。
当然王经理知道提高销售定额是最简单的办法，特别是现在公司提高了部门的定额，这样就更顺理成章了。但王经理考虑到当初的定额也是根据实际情况综合确定的，现在虽然有了公司的借口，但这样做仍然有鞭打快牛和推卸责任之嫌，也不可能解决根本问题。
王经理并不是瞻前顾后、优柔寡断之人，但他想不出问题的结症在哪，而且他希望自己的解决办法应该是尽量完美的，并且应该是在一定时期内能持续发挥作用的。
张会亭点评：
当我一口气读完了阮先生撰写的这篇案例的时候，我的脑海里马上涌现出了一句中国古话，那就是“能者多劳，庸者无聊”。当看到既有的成绩完成得不错之后，几乎每一个追求上进的要强人士的第一反应就是，如何想办法更上层楼。
这当然是一个好事情，但我们也一定要慎重对待。
在销售管理领域，关于销售任务的分配问题，往往有这样一个虚高现象。“指标成了火箭，典型就要加量”。文中的王经理其实一直琢磨的也正是这个棘手的事情。
他最初想单纯地给手下几位兄弟涨工资，后来又想到了提高完成任务之后超额部分的提成标准，担都没有获得上级领导的同意，因为“上峰”最怕的是“坏了规矩”。否则大家以后容易被惯坏，就更不好管了。
我个人认为上级领导的担心是有道理的。因为正面的激励虽然在短期内很有力度，但毕竟不会长久，因为人的欲望是无穷的，这一点连相对自律的西方人都一样。古代寓言中《渔夫和金鱼的故事》就很形象地说明了这一点。
当王经理发现“涨工资”和“加提成”这两个比较“实惠”的办法都无法执行的时候，善于思考的王经理便又想到了从思想角度来打开缺口。于是他找大家来开会，或者在私下与大家分别谈心，但他发现仍然不能解决核心问题，仍然没有真正提高大家的斗志。
在文末，阮先生说“王经理并不是瞻前顾后、优柔寡断之人，但他想不出问题的结症在哪，而且他希望自己的解决办法应该是尽量完美的，并且应该是在一定时期内能持续发挥作用的。”不过，我个人认为，王经理上述的“分别从实惠和思想的角度对大家进行正面的激励和提升”的做法，恰恰证明了他只想到了“瞻前”，而没有想到“顾后”，只想到了如何正面激励大家，而根本没有想着如何通过负面激励来胁迫大家。说白了，这就需要在必要时引进一定的处罚措施，并且是非常严厉的处罚措施。
现在，让我们把目光重新聚焦到阮先生文章的第二和第三段，注意到有这样两句话：
“虽然表面上看每年都完成了任务，但基本上都是将将完成，几乎没有什么超额。”
“手下的销售人员都是有一定销售经验的，能力上应不成问题。工作态度也没有太明显的问题，并不像是很消极的样子。”
从这两句话中我们不难这样解读，既然每次都是刚刚完成任务，而大家又每次都能确保完成，工作态度并不是很消极，但也并没有多积极。由此看来，大家是有意留了一手。因为现在的业务人员也都很精，销售任务压力大，还要保证一定的持续业绩，所以，大家就有意来故意“放长线”，比如，每月的销售任务是100万，如果本月某业务员完成了150万，由于经销商款项有限和消化库存等原因，那么就意味着下个月可能只完成50万，这样的话，按照公司的销售佣金制度，有可能完成150万时的超额奖励还不抵完成50万时的扣罚。于是，该业务员便灵机一动，仍然按照每月顺利完成100万来给公司交差，所以我们才看到了大家每个月业绩都不温不火的尴尬局面。这种花招伎俩，在面向代理商而不是直觉零售终端的营销业务中屡有发生，非常常见。
因此，我个人建议王经理在接下来的工作任务分配中，按照一定的惯性增长幅度，适当地提高销售任务要求，对仍然能圆满完成的，给予一定奖励，对于不能完成的，则根据其典型性而严厉处罚，以儆效尤。
此外，还有像将各业务员进行部分区域对调或换岗，或者从客户那里了解每个业务员的客情关系维护效果然后进行奖罚，说白了，就是当发现用经济手段不好解决之后，能够站在“讲政治”的高度来对大家进行激励，这些都不失为销售管理好办法。
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我不是教你坏，你也别怪我黑。
