爱华网中国兵之圣祖孙子有一句名言：知彼知已者，百战不殆；不知彼，不知已，每战必殆。不“知已”会每战必败，可见“知已”是取胜的第一前提。我们常言，商场如战场，企业要想在商业竞争中取胜并持续发展，同样必须“知已”，必须先了解我们过去做了什么？走到了哪里？哪些是我们的优势？哪些是我们的劣势？取得哪些经验、存在哪些问题？我们该走向哪里？而这一切，都可借助员工满意度调查来了解。在商业竞争中若想谋取长期竞争优势，必须具备核心能力与核心资源。目前公认的一个观点是：资金、设备、技术等等都是可以买到或可以复制的，只有人是难以买到的，因此onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源才是企业谋求长期核心竞争优势的焦点。通过再进一步分析可以发现，一定数量、一定质量的人才也是可以通过人力市场来购买的，真正不可以购买的是员工的认同感、凝聚力、为实现企业目标的进取精神——所有这些最终表现为员工的士气，这种士气是与企业的所有因素融为一体、不可分割的，因此也是不可复制的，而正是这种士气才是企业谋求核心竞争优势的关键。这种士气的基础就是：员工满意度！杰克.韦尔奇说：“知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素”。只有员工最接近工作，只有员工最接近客户，因此，也只有他们才最清楚企业的现状、客户的需求，他们对企业现状的感受是最真实的。为此，员工是否认同我们的客户政策、是否认同我们的产品、是否愿意为客户的满意付出努力，这一切会直接表现为员工满意度，并体现到团队士气上，进而对我们的管理工作产生指导作用。为此，有人形象的称员工满意度调查为企业的“体温计”。员工满意度调查之-全面满意度管理虽然越来越多的人认同：没有满意的员工就没满意的客户！但关于员工满意度调查，很多人存在一个误区，即：员工满意度调查就是了解员工对工资、福利、宿舍、办公环境、企业形象与地位等的满意程度。国内外的众多相关研究也多集中于员工满意度调查的模型开发上，但通过研究对比就可以发现，这些模型更适于社会研究或企业间的对比，而作为企业决策、“知已”的参考资料，是不全面、远远不够的。也正是这种观念导致了一些企业高管的困惑：我们给了员工很好的待遇、调查的员工满意度也很高，但为什么高员工满意度没有转化为高的客户满意度？aihuau.com这就是，没有满意的员工就没有满意的客户；但满意的员工不必然带来满意的客户。
笔者曾咨询过一家民营企业，该公司老板很认同“没有满意的员工就没有满意的客户”的理念，三年前开始他就给员工付出高于同行业平均水平的待遇。很公司做了三年，他发现员工满意度的确很高，但业务上却还只是当初的几个大客户，新客户始终无明显突破。为什么当年微薄的薪水能让公司迅速发展，而现在待遇好了却无法换来客户满意度的成长呢？我们经过调查发现，该公司HR部门的满意度调查主要关心的是员工工资、福利、生活环境等方面，而领导、工作、企业经营管理政策只是“点缀”性的。但实际上公司缺乏明确的经营策略规划，员工参与企业决策的机会也很少，员工对企业经营政策的看法也很不统一，一位创业司机的话很有代表性：老板变了，虽然现在钱给的多了，但找他说话难了，其实基层的很多事情他都不知道！这家民营企业的误区就在于对员工满意的范围界定过小了。GE对员工满意度调查的认识值得我们借鉴：我们没有问员工对食堂饭菜质量的看法，也没有问过福利计划。我们问的问题始终都围绕一个基本的主题：“你从年度报告（注：GE是上市公司）中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”。员工满意度应包括企业与员工关联的一切，而不只是工资与福利，为此我们提出了“全面满意度管理”的概念，即从如何提升员工士气的角度来分析员工满意度。我们认为，员工满意度是员工在企业工作过程中，实际获取的全部回报与期望的全部回报之间的比值，即：员工满意度 ＝ 实际的全部回报 / 期望的全部回报 × 100%我们希望能从以下几个方面来认识上面的公式：1、 “全部回报”除了货币收入、工作环境外，更重要的是对工作本身、企业经营管理政策的认同，对工作与经营管理政策认同才会促进其落实，才会转化为对客户的支持与服务，才会转化为客户的满意度。按马斯洛的需求层次理论，人们期望的回报从低到高依次是：生理需求、安全、归属与认同、尊重、自我实现，随着社会的进步，人们对高层次的需求愈来愈强烈，而认同企业及其经营政策，促进企业经营管理目标的实现，直接影响其高层次的需求是否可以得到满足。这里需要强调的是：并非一定要实现了低层的需求才会追求高层次的需求，即不是只有高薪才会有高满意度，正如当年红军饿着肚子也会闹革命，也正如很多企业创业初期工资不高但仍锐意进取并创造奇迹。2、 根据赫次伯格的双因素理论，改善保健因素会消除不满意但不会带来满意，而改善激励因素才会带来满意并调动员工的士气，进而带来客户满意。因此，如果我们将影响员工满意度的各因素按的“双因素理论”分为“保健因素”与“激励因素”就可以发现：员工满意度的各项因素与客户满意度的关联性程度是不一致的，激励因素提升的员工满意度，更能促进客户满意度的提升。如下示意图：3、 员工满意度是一个主观值。为此，在实际中，员工满意度可能趋近于零，也可能超过1（即超过100%），这在以往的满意度调查中是可能被忽视的一点。满意度调查的规划与组织通过前面对全面满意度的分析与了解，我们就会清楚员工满意度管理的目的与意义，并可以指导调查的内容与调查分析的管理工作了。员工满意度调查可以分为三个步骤：调查策划、调查、统计分析。一、在调查策划阶段，最主要的工作是确定调查内容、调查对象、设计调查问卷。调查内容可以包括以下方面：1、 对领导层的满意度：包括对企业的经营战略、策略、经营理念；领导的管理风格的认同等。 2、 对企业经营管理的满意度：包括对质量、生产、技术、设备、人力、财务、营销、客户等管理政策的认同。 3、 对企业经营成果的满意度：包括对企业形象、企业地位、产品声誉、成本、销量，以及企业的经济效益的认同。 4、 对管理层能否作到快速、高效管理的满意度：包括对企业所有的职能管理部门和生产部门的评价。 5、 员工个人发展的满意度：企业是否提供了必要的平台让员工有机会成长并参与企业的成长过程中。调查对象可以是全体员工，也可以是特定群体的员工。需要注意的是：如果员工的工作内容不同、工作环境、需求层次的差异较大，就需要将调查对象分为不同的群体，并针对不同的群体分别确定不同的调查内容，如：中高层干部、职能管理人员、技术与研发人员、生产人员、营销人员等调查问卷的设计在很多人看来是很容易的事，其实不然。员工满意度调查成功与否，关键在于问卷的设计。调查问题应符合以下要求：1、 与调查目的高度相关，能清楚说明：答案会说明什么问题、如何说明的、根据不同的答案会得出何种结论、能对企业经管理产生什么指导意义2、 有利于发掘深层次的内容，尽量避免简单直接的问题3、 便于统计分析4、 清晰明了，便于回答，避免似是而非的问题5、 尽量用选择或填空，以便于统计，开放题不宜过多二、调查。即按策划要求进行调查的执行过程，调查过程中应注意以下几点：1、 调查最好用相应的软件系统，这不仅便于组织、操作，也方便统计、分析工作，同时也有更好的保密性。2、 调查过程中，同一群体的员工最好统一的时间段进行，这样可以保障收集资料的可比性。3、 宣导工作很重要，事先清晰而全面的动员与宣传工作，可以让大家认真参与，以保障得到资料的可信性与及时性；4、 调查一般以匿名形式进行，调查问卷的收集也尽量采用让员工感觉放心的方式（如无记名软件、信箱、第三方收集等），让员工能放心的表达自己的真实想法。三、统计分析。员工满意度调查结束后要及时进行统计与分析工作。统计口径一般有：总分、按不同类别的群体统计分数、专项问题的分数。通过不同口径的分析，调查部门就可以根据分析结果拟订调查报告了。需要说明的是，总分只是一个结果与概念，真正能对经营管理决策起到指导作用的往往是分项统计，一份员工满意度调查报告中含有丰富的信息，只要认真发掘，可以发现很多有用的信息，并对企业决策发挥重要作用。满意度调查结果的使用满意度调查首先是对前一期工作的总结，因此，可以做为工作总结的一部分、也可以用作考核依据等。但其最主要的作用还是用来检讨前一期的工作，并指导下一期的工作。通用电器正是在94年通过满意度调查发现，质量问题已经为许多员工所担忧，这一调查结果促使通用电器开推启动了六西格玛。而在其后的员工调查中，通用电器总是在询问员工是否同意一句表述：“本企业采取的措施清楚的表明了质量是重中之重。”调查发现，95年在700名高级管理人员中约有19%表示不同意，在3000名基层经理中有约25%不同意；但至2000年时，高级经理中下降到有8%不同意，基层经理中下降到了9%。而这种调查结果真实的反映了GE推动六西格玛而取得的辉煌成就，也反映了GE客户满意度提升的过程。需要特别指出的是，满意度并不是越高越好。笔者曾经服务过的一家集团化民营企业，高层和中层为企业文化和员工的高忠诚度自豪，但执行力与效率却很不理想。我们在实际调查中出现了一个奇怪的现象：中层管理人员的满意度、忠诚度非常高，基层员工的满意度和对企业的忠诚度非常低，形成了鲜明的对比。经过深入调查发现：高层一直坚持拔高使用的用人原则，为中层提供了大量的学习、事业发展机会，使他们得到在其它公司要3-5年后才能得到的东西。但由于他们缺乏将企业的战略规划变成切实可行的行动计划指导基层按部就班落实下去的能力，导致基层员工无法获得明确的方向与指导。我们形象的比喻这些中层为二世祖，他们小功而受大碌，虽然满意度很高但却无法产生高业绩。评估满意度是否合理一定要跟员工的个人期望、企业对员工的要求结合起来。而个人期望的高低往往是与个人能力相匹配的，如果实际回报远高于个人期望，企业需要认真分析：是不是公司付出的回报超过了个人的贡献。如公司绩效结果不理想，而员工满意度却很高，那往往是代表员工的进取心与自我要求不足，公司绩效文化缺乏的结果。或如果员工满意度与外部薪酬调查结果不一致，很可能说明我们对人员的任用与评估可能存在潜在问题。任何企业领导者，都必须了解基层到底发生了什么，必须了解公司高层、中层、基层员工对公司政策的认识是否是一致的，并得到切实执行。员工满意度调查正是这样一种有效的工具，它可以了解这些各项政策理念在公司里扎下了多深的根，可以帮助企业随时校正经营管理的方向，就如一枚探测器。来源：《新资本》杂志
