爱华网三、管理创新，不断提升企业生产力
管理的最终目地是精简、敏捷、灵活、敏感、主动、富有竞争性和创造性、高效率、以客户和盈利为导向的。管理出效益，管理也出生产力。近年来，集团在生产经营活动中全面推行先进的管理模式，形成了"以人为本"的管理机制，使企业管理走上了科学化、规范化、制度化的轨道。1）、现代化管理手段的创新。现代企业的管理已经离不开信息技术的支持了，管理与技术的融合催生出了各种各样的企业管理软件，ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用这些管理软件，可以确保业务处理的标准化和正确性、信息数据处理的及时性和准确性，并建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。更具体来讲，远东的的信息化可以在以下三个方面逐步产生明显效果： 其一，信息化技术本身带来的高效。相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化以后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；早在2003年远东开始上ERP，实现“进、销、存”电子化，库存、销售全部上网操作；2004年远东完成CRM客户关系系统和HRonmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源系统；2005年又建成电子生产管理系统。经过四年多的努力，远东信息化步步为赢，物流、销售、行政、生产等都一步步纳入了ERP之中，并都步入了正轨。其二，先进管理模式的固化。与传统企业管理不规范、管理水平低下的状况相比，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础；远东在实施信息化的过程中，获得了很多知识和经验，收到了巨大成效。已投入正式运行的ERP生产管理系统是远东信息化建设的重要项目之一，将综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、网络技术，把生产过程中的人、技术、经营管理三要素及信息流、资金流、物流有机结合、优化，帮助企业进一步提升管理水平，提高经营效益，增强企业竞争力。其三，协同效应。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业不同岗位之间、内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的信息沟通成本和交易成本，使企业能够准确掌握企业内部状况，降低成本，提高效益；同时把握市场信息，降低经营风险，平衡协调与利益相关者之间的关系。aihuau.com在实现信息化管理的同时，远东以信息化手段为支持，大力进行流程改造，从而建立起简洁、快速的生产体系和管理机制，JIT、精益生产、供应链管理等现代管理思想在企业管理的各个环节得到很好体现，并充分发挥信息要素在物流、资金流、知识与文化传播中的纽带作用，从而确保远东继续在行业保持领跑者地位。2）、是营销管理创新。在营销机制的创新上，远东从“先设点经营，后转化生产”到“结成客户联盟”，完善“三级营销网络”模式，把营销网络作为战略资源来管理，通过选准目标市场、整合营销体系，实现由分散营销向重点营销转变，由粗放营销向集约营销转变，由单一营销向多功能营销转变，不断增强市场扩张力。目前远东建起了一个集销售、信息、服务于一体的分布全国200多个大中城市， 200多家营销机构、500多人的专业营销队伍组成的营销网络。。 企业的发展依赖于不断提升的客户满意度，而服务才是衡量客户满意度的标准，如果失去优质的服务作保障，再优秀的产品也很难获得市场和用户的信任。远东集团的“全程服务”作为行业内知名的服务品牌，已经延伸到国内各个偏远的三、四级城市，充分体现了远东以人为本，以客户为中心的思想。实施“全程服务”，远东整合市场、销售、服务三张网络，使市场、销售、服务三大网络合而为一，具有同步性和一致性。续而开展了以“提高全员服务意识”为主题的专项讨论活动和以“开展流程穿越，优化关键服务流程”为重点的服务提升工作，旨在持续提高全员服务意识和快速反应能力，建立以客户为中心的业务流程体系，深层次提升企业竞争力。许多业内的企业主要凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但其供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，从而造成供应链没有整体优势，响应速度及其缓慢。远东很早就意识到市场竞争的关键之一就在于速度的竞争，而速度又决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。因此，远东通过机制创新，调整了供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，提出了以“质量、成本、速度、服务”为核心，全面提升公司整体运营效率的“24小时全天候售后服务”创优思路。按照这一思路，以满足用户质量要求为目标，建立严密的质量内控体系，加强员工职业素质和质量意识的培训，不断提高产品质量和服务质量，实行24小时快速反应机制。通过规范、简化、优化、重组各项工作的业务流程，压缩非增值活动，降低成本消耗，不断提高决策速度、市场响应速度、信息传递速度、资产运行速度、交货速度、服务速度。同时，形成问题管理机制，提高应对危机能力，即危机公关。做到无论在全国哪一个地方都能够快速反应、沉着应对、果断处理、避免升级、及时协调、主动配合、解决问题。 3）、是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化创新。一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。远东之所以取得目前的成就，得益于善于处理各种利益矛盾，营造和谐的企业内外部关系，保持企业始终处于安全稳定状态，以及在经营决策过程中以做大、做强、做久为宗旨，坚持灵活应变的原则，不断寻求和把握企业发展机遇。远东充分运用了中华五千年的古文化元素，在传播上创新思维，强化文化品牌内涵。首先从当代中国社会发展的大势着眼，深层演绎“和”与“灵”文化的中华底蕴，且表现出与时俱进的确时代精神与气质。这是远东企业文化的核心和精髓，我们把它概括为“和”与“灵”的哲学和艺术。以“和”为本：“和”集中体现在“五个满意”和科学的企业发展观上：“五个满意”是指让客户满意、让员工满意、让股东满意、让政府满意、让社会满意；科学的企业发展观是指以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率为主要考核指标推行稳健的财务政策，坚持短期发展和中长期发展相结合，坚持产业经营和资本经营协调发展，保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。其中，尤其具代表性“一人进远东，全家远东人”——和气的内部关系；“一握远东手，永远是朋友”——和睦的客户关系；“一心创伟业，诚信谋发展”——和谐的社会关系。以“灵”为术：“灵”则是指自强不息、与时俱进、奋发创业、灵活应变的经营方法论，是以“和”为本的价值观的文化表现形式。“和”与“灵”的企业哲学和艺术，是远东企业文化的核心和精髓。远东在十多年的发展中正是不断在环境变革中找到了最适合自己发展的机制和模式。一是促进生产力，谋求经营体制的灵动。远东集团以“灵”为源的权变之术，集中体现在为了适应发展环境而先后实施的四次改制上。二是提高应变力，培育运行机制的灵敏。第四次改制回购四大国企股份之后，远东建立起了集团化构架，成立了新的远东控股集团有限公司，进一步明晰了产权制度，从而形成了远东特色的治理格局。三是打造文化力，塑造远东员工的灵魂。远东坚持“以人为本”的经营哲学，持续加强学习型组织建设，在搞好经济发展的同时，注重人的全面发展，注重教育培训，注重塑造员工高尚的灵魂。远东在员工培训方面的投资累计达到了5000多万元，年培训8000人次左右。4）、是职业化管理的创新。首创中国民企职业化管理的“蒋卞模式”，所谓“蒋卞模式”，就是远东控股集团为打破中国民企职业经理人怪圈，而形成以蒋锡培和优秀职业经理人为黄金组合的企业管理革新实践模式。 与以往传统的中国民企职业经理人管理的自发实践相比，“蒋卞模式”第一次自觉而且有意识的提出系统性的民企职业经理人管理模式，并在远东实践成功。“蒋卞模式”的三大独特“内核”----价值趋同、制度设计和继承式创新。首先蒋卞模式的源自于股东和职业经理人的价值趋同。这包括老板与职业经理人对企业发展理念、生活观、价值观及诚信品德的趋同，也可以说是同心同德。而蒋卞模式的持续保障来自于周密的职业经理人制度设计。第一是激励和约束制度，远东对职业经理人制订了极富有竞争力的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核体系，实行股权激励，这样使得职业经理人参予到具体的生产要素和经营效益的分配过程中去, 同时将目标责任和考核挂钩。第二是沟通制度。老板与职业经理人完全以企业利益为上，任何意见都摆在桌面上说。第三是分权和集权的制度。所以在远东，职业经理人和老板的角色定位很清晰，既不缺位、不越位和不错位，同时还会补位。
老板与职业经理人如何相处？蒋卞模式揭开了这个时代命题。这一模式不仅在远东继续发挥效力，同时还会深刻影响一代中国民营企业职业经理人的制度建设，成为中国民企职业经理人制度建设典范，开创了中国民企治理新路径。四、战略创新，构筑远东发展新格局面对国际经济—体化格局的基本形成，面对能源紧张和生态环境保护等多重挑战，远东未来发展依然任重道远，要实现新的跨越，必须创新战略。连续8年每年35%以上的增长，其实就是一个不断寻找自己最可能成为第一的过程。远东将自己的品牌定位于：以中国国内市场为立足点，放眼国际，拥有自主开发的核心技术和产权，具有民族代表性的中国自主品牌。远东的价值经营观就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来驾御采购、制造、研发、质量、物流、市场营销等各项工作的竞争策略企业只有不断扩大市场份额才可以为下一成熟阶段所要面临的残酷竞争。要实现企业的持续高效发展，就必须具备企业核心竞争力，用品牌、实力、和人才说话才能雍容天下。任何一个产业的发展，都要经历由导入期、成长期、成熟期和衰退期所构成的产业生命周期。任何一个企业在产业发展的不同阶段，都要采取不同的战略决策。现在远东基于行业领头地位，早已度过了产业初期的导入阶段，全面进入了产业成长期。远东一直认为：企业只有不断扩大市场份额才可以为下一成熟阶段所要面临的残酷竞争。公司在战略层面也在做着不停的调整，把原有的业务战略逐步过度到竞争战略期，率先扩大产业规模、使得企业拥有较大的成本优势，也能够在同期对产品的自主研发进行资金递增。当产业成熟期和衰退期到来时，产业之间的竞争也将趋于白热化，远东也将会将战略纵深延伸到低成本和差异化战略上，使得在产业最强盛时期，及时调整产业业务结构，提升到高技术产业掌握高端核心技术，实现远东产业升级，完成阶段性的“做大、做强”持续发展战略。就象远东控股集团董事长蒋锡培所说：现在国内电缆行业中很多企业都在一味的强调自主创新，可是国内企业的高中端电缆核心技术比国际跨国公司还相差很长的一段距离。而且真正的核心技术的研发时间周期太长，而在本身研发的同时，跨国公司的技术提升更快，何况国内行业还没有那么多的钱，甚至没有那么远的战略意识去投入核心高中端技术的研发。用“市场换技术”的口号也是一厢情愿的设想。2003年美国通用公司被美国政府起诉涉嫌向三峡提供限制出口的水轮机组技术，通用代表在听证会上表示：所谓的世界一流技术永远比通用落后两代，通用永远不会卖给中国最先进的技术。日产首席执行官卡洛斯·戈恩也曾在美国表示：中国人在合资公司中除了提供劳动力和市场，别的没有任何贡献。
对于国内企业而言，自主研发的后发优势并非完全未知，为追求已知的利润自然没有人去理会无论是60亿还是600亿的资金。目前，我国发明专利授权中的75%为外国人所拥有，申请专利数量最多的10家IT企业，其5年申请之和仅相当于IBM公司1年申请的专利数量。在这个触目惊心的数字面前，说到底，自主创新是一个民族的使命和责任。但是，全世界都应该是中国的后花园，中国既是世界的，世界也应该是中国的！中国企业的追跑能力和配套能力都是世界最强的！一个企业要想走国际化工业生产道路时，还要经历若干阶段的成熟过程。中国的自主创新不可能一蹴而就，它需要文化、历史、反叛的精神、逆向的思维、以及高度尊重知识产权的态度。加快对中长期战略规划与执行，对未来的市场以及发展要有充足的准备和投入，才可以导致国内企业一改以往在别人后面的亦步亦趋，达到企业的“重力加速度”。 以全球的眼光来整合全球优势资源，以中国国内电力发展的巨大需求为依托，扩大企业战略纵深，打造全球最受客户尊敬的资源整合型的国际电缆领头企业。并致力成为所有向往光明的人们，心目中代表着所有中国企业价值与梦想的——中国民族自主电缆第一品牌。只有拥有这样深远的意识心态，远东才有可能在未来的数年之内走出国门，成为全球化工业生产企业。
