爱华网斯隆在通用汽车公司所建立的成功事业与各个分公司杰出的领导者们密不可分。他们如同一个星座的明星，互相照耀，熠熠生辉。斯隆成功地缔造了一支锐意进取、敢作敢为的通用汽车公司管理团队。回顾美国历史，恐怕只有在美国内战时期，由罗伯特·李（Robert Lee）将军和尤利西斯·格兰特（Ulysses Grant）将军领导的团队可以与之媲美。再向前追溯到其他国家，另外一个军事团队楷模非19世纪法国拿破仑率领的能征善战的元帅们莫属。一个高效完善的组织结构，离不开结构严密、行动有效的军事化管理。尽管人们对斯隆及其继任者领导下的团队褒贬参半，但是，他们都会毫无例外地提及通用汽车公司与军队在组织结构方面惊人的一致。1923年，当斯隆掌舵通用汽车公司的时候，他召集过世界上最大的工人集会之一。通用汽车公司采用了在所有汽车公司中独一无二的事业部制，下属五个汽车生产公司、一个卡车制造公司、一个火车头生产公司以及一系列的零件及辅助用品制造公司。随着公司的成长，斯隆又先后设立了设计部、机械部、财务部、市场部以及onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部。斯隆这样总结自己作为通用汽车公司首席执行官在决策方面的首要任务：公司以高薪聘我，正是期待我做出重要的决策，而且希望我高效执行。在所有的决策中，我认为重中之重就是组建一支高效的团队，让成员们各尽其则。aihuau.com斯隆的分权体制需要各部门自我管理，并且需要各部门具有坚实有力、独立自主的领导能力。斯隆天才管理的一个重要体现在于他任人唯贤，善于挖掘最有能力的主管来管理这些分公司。纵观历史长河，斯隆的通用汽车公司是以事业部划分为基础组建团队的最早企业之一。
通用汽车公司任人唯贤的管理方法成为企业和其他组织机构的典范。成功的背后是斯隆锲而不舍地聘用专业人士管理分公司的理念。他在阐述雇佣问题的时候意味深长地说：正确用人至关重要。所有的人都认为公司有“更好的人选”，这纯属一派胡言。我们需要做的是一步到位，把合适的人放在合适的位置上。之后，他们必然会发光发热。斯隆的组织结构图斯隆为通用汽车公司以及各个分公司绘制了详细的组织结构图。1937年的组织结构图一改以往：股东的地位扶摇直上，被置于最高的位置。其用意明显—提醒大家公司存在的基础是提高股东的股票权益；股东之下是董事会，其次是两个委员会—政策委员会和行政管理委员会；两个委员会下是首席执行官和执行董事会。从首席执行官出发，两条直线下囊括了所有具体的政策团队：分销部、工程机械部、生产部、公共关系部、员工关系部、海外运营部、人事部和财务关系部。显然，对于斯隆来讲，只有在各个分公司都制定了政策的基础上，整个公司的政策制定才有意义；而且，在他的分权体制中，政策团队要对首席执行官负责。与之相比，20世纪20年代的福特公司有着截然不同的组织结构图：亨利·福特一人高高在上。在福特公司内部，部门经理们没有途径直抒胸臆，更没有人敢对福特的观点提出质疑。在只生产T型车的年代，福特公司像一支高效的军队，朝着一个坚定的目标勇往直前。尽管在斯隆之前，美国的很多公司都制定了组织结构图，但是斯隆在1937年制定的组织结构图内容最全面具体，所以广为流传。图中包括八个主要运营团队，如海外部、辅助用品部、汽车部、卡车部和车身部等；在八个主要分支下还有多达75个运营职能明确的分支部门，如通用汽车金融服务公司、弗瑞吉戴尔公司（Frigidaire）、别克公司、邦迪克斯航空公司（Bendix Aviation）、通用汽车南美公司（General Motors South America）等。每一个分支部门都由专门经理负责。挑选合适人选斯隆的过人之处还在于他出版了两部关于自己企业生涯的自传。正所谓曲高和寡，在任何领域内能有如此品味的人寥若晨星。他的第一部自传《一个白领的冒险历程》出版于1940年，该书把读者带进了职业经理人—斯隆的内心世界。在第二部自传《我在通用汽车的岁月》中，斯隆多次提及了亨利·福特的独裁式管理和通用汽车公司第一任总裁杜兰特的“一言堂式”管理。不难发现，斯隆已经清楚地意识到，像通用汽车公司这样规模庞大、分支众多的公司，必须选择职业经理人，让他们大显身手、各施其能。斯隆圆满地结束了拥有至高无上权力的公司“所有者”为所欲为的时代，开辟了“经理”时代的新纪元，中高层管理者终于有机会融入到为公司创造巨大财富的伟大事业之中。通用汽车公司的扩张结果，是更多分公司的建立。斯隆能够唯才是举、奖励并且留住这些人才，不能不说是用人有道。然而，斯隆并没有指明关于选择最佳员工的固定模式，也没有关于志向、自制能力和经验方面的独到言辞，他只是简单地说：你们觉得，对于用人，我应该有很强的判断能力。但是我要说，这样的人根本不存在。只是有些人，他们可以慢慢地对其他人做出正确判断；做出错误判断的人就只能在闲暇时后悔了。斯隆强烈支持“30天规则”，也就是说，在新管理者走马上任的前30天，通用汽车公司有权根据自己的系统对他进行全方位的培训，从而确保其日后能够胜任工作。彼得·德鲁克为了完成《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书，用两年的时间参加了通用汽车公司的各种会议。他惊讶地发现通用汽车公司在挑选人才上所用的时间要远远超出在制定战略决策上所用的时间。此外，作为首席执行官的斯隆在关于雇佣人才的讨论中表现得异常积极，这一点更是让他惊叹不已。这里有他与斯隆关于委员会选择辅助用品部总机械师所用时间的对话：德鲁克：“斯隆先生，您为什么愿意在这样琐碎的工作上花四小时的时间呢？”斯隆：“如果我们不花四个小时来挑选一名合适的人，那么我们日后将花掉400个小时来弥补我们今天犯下的错误，我没有那么多的时间。”德鲁克这样忆述：通用汽车公司关于雇佣人才的讨论总是积极热烈、充满激情；委员会的成员都敢于在斯隆面前畅所欲言；斯隆也并不会被委员会牵着鼻子走，他总是在全神贯注地倾听了委员会对某一个应聘者的支持或反对意见之后，做出自己的判断。有些时候，斯隆的判断甚至与委员会的意见截然相反，尤其是当他觉得该应聘者没有得到足够重视的时候。斯隆曾经这样评价一位经理：“他的确不够聪明，行动不够迅速，看起来还有些木讷。但是，他没有一次不是尽职尽责！”根据德鲁克的叙述，这位候选人后来当选为通用汽车公司的成功职业经理人之一。试想如果没有斯隆慧眼识珠的能力，恐怕这位经理永远不会成为通用汽车的分公司经理。认真分析斯隆所雇用的主管们的情况至关重要。通用汽车公司对这些主管胜任能力的评估，为企业未来用人的标准指明了方向。斯隆保留了曾经效力于杜兰特和杜邦的一些人，他正是凭借着敏锐的洞察力和严谨的分析能力发现了这些人身上的闪光之处。实际上，如果没有沃尔特·克莱斯勒、约翰·雷克伯（John Raskob）和唐纳森·布朗等人的大力加盟，就永远不会有令人信服的斯隆管理体制。
