爱华网唐纳森·布朗唐纳森·布朗是斯隆雇用的第二个原杜邦公司的主管。他于1921年加入通用汽车公司团队，担任通用汽车公司的财务部副部长，并于1924年加入了执行委员会。他精确缜密的头脑显然非常符合斯隆为了改进公司而实行的“组织研究”计划。
布朗简历：13岁，考入弗吉尼亚理工学院（Virginia Polytechnic Institute）；17岁毕业，获得电力工程学位；24岁，加入杜邦公司，后晋升为财务主管。杜邦公司早期的一批金融主管预见到了经济学家和统计学家对公司远景规划的重要作用，他便是其中之一。按照皮埃尔·杜邦的指示，布朗对杜邦公司的财务加强了控制，并提出了一些极有新意的规定，例如投资回报、股份回报、资金周转和基于事实的对销售与成本的精确预测等。当他步入通用汽车公司时，他把杜邦公司的财会系统都移植到通用汽车公司，竭力帮助杜邦和雷克伯。斯隆意识到了这些财务控制和财务评估的重要性，他写道：“现在（1964年），财务系统如此完善是平常之事，然而，在1920年就拥有这种财务模式，是企业做出正确战略决策的主要前提之一。”为了解决杜兰特引起的1920年通用汽车公司危机，布朗制定了一项控制存货的长期政策。他提出的“存货控制要与财务政策和优良的商务实践相一致”的书面重组计划，是通用汽车公司的新型财务控制系统中最早也是最重要的政策，斯隆对此大加赞赏。aihuau.com在布朗这位受过高等教育的工程师主管的身上，斯隆找到了与自己思想一致的影子—实事求是、注重内部控制。当斯隆了解到布朗在财务方面的专业技能之后，他派布朗去研究有关生产估价的商务知识。结果，布朗提出了一个为期四个月的估价系统，包括对厂房投资、运营资本、销售及库存的评估。开始时，布朗也是制定通用汽车公司海外扩张政策的主要负责人。之后，他破天荒地为奖金和薪酬计划设计了最佳方案，其中的薪酬计划是美国公司最早的数据模型之一。最后，他为公司选拔和提升最有能力的管理者制定了一套程序。布朗又设计出了一个详细计算投资回报的模式，以此来衡量通用汽车公司各分公司的绩效，使斯隆可以通过检查库存数量和运营资金了解资金成交量的情况。从本质上讲，这为斯隆及其他管理者提供了一个为每个分公司制定绩效标准的精确工具。布朗为通用汽车公司在20年代及以后的发展都做出了巨大贡献。通用汽车公司里能够在个人能力和行为方面同时博得彼得·德鲁克喜爱的人为数不多，而布朗却是其中之一。德鲁克说，高层管理者都认为布朗是“通用汽车公司的智慧之源，但是他从来不说众所周知的语言”。这里有一段德鲁克对这位思想深刻的金融天才的描述：“一开始，他会像那些最不受欢迎的德语教授一样，用半数学等式、半社会科学术语的方式来列举德语中的一切边缘现象、限定条件及特殊情况，让大家一头雾水、不知所云。”实际上，正是因为斯隆能够破译布朗的数学语言，并解释给通用汽车公司的其他管理者，所以布朗可以放心使用这种高深莫测的语言。在1936年和1937年密歇根州的弗林特汽车工人联合会罢工之后，斯隆出于对布朗的信任，委任他作为通用汽车公司的发言人。1946年，在斯隆正式辞去公司总裁职位之前，唐纳森·布朗一直就任于通用汽车公司。布朗在通用汽车公司的董事会和杜邦公司的董事会中同时任职，直到1959年最高法院出台了反托拉斯法案，禁止了这种联合董事会会员资格。威廉·努森当斯隆决定用物美价廉的雪佛兰作为通用汽车公司的主打车型，对阵福特公司的T型车之后，他需要找到能够遵循这种市场战略计划并富有实战经验的公司经理，最终，他把目标锁定在已经在雪佛兰公司工作的威廉·努森身上。斯隆与努森接下来的合作迅速获得了成功，并且为公司赚取了丰厚的利润。此外，这也表明斯隆的分权体制拥有扭转市场及销售厄运的力量。努森出生于丹麦，1900年，他和所有移民一样，怀揣在新的国度功成名就的梦想，移民到了美国。他身高体壮，身高6英尺3英寸，体重超过200磅。很多报道都称没有人是他摔跤的对手，并且若论及长时间做体力劳动，他也一样无人能敌。14岁时，努森在一家铁路商店成了机器工学徒。努森与克莱斯勒一样，都在机械方面颇具天赋。他可以随便摆弄机器，把它修好或者改进它的设计，并且他具有一种与生俱来的、对现有工作进行创新的热情。他从制造自行车顺利转行到设计汽车零件，此外，他还有一种利用低成本进行大规模生产的天分。1913年，他引起了亨利·福特的注意，而福特公司的流水线生产似乎也是特意为努森而准备的工作。两者一拍即合，在福特公司努森负责钢铁冲压件的工作。努森很有主见，福特独裁式的领导风格使他难以接受。从1910年到1920年的10年中，只有一个人支配着福特公司，这个人就是亨利·福特，他简直就是福特王国的国王。与努森的第一次见面拉开了斯隆与努森合作的序幕，斯隆忆述：“韦斯顿-马特（Weston-Mott）公司的前老板马特认为努森是一个可以做大事的人，而且他具有做更大事情的特质。因此，我问努森：‘我要付给你多少薪水呢，努森先生？’‘多少都行，我不是来讨价还价的，而是来寻找机会的。’”起初，斯隆让努森在生产汽车辅助用品的联合汽车公司任职。后来，努森被调到研发部与凯特林一起合作，开发生产命运多舛的风冷发动机。当这项任务完成之后，斯隆已经是通用汽车公司的总裁了，努森被任命为雪佛兰公司的经理。关于这次任命，斯隆的传记作家写道：“斯隆知道努森擅长创造，便给他创造了一切机会，帮助他取得了雪佛兰的成功。如果通用汽车公司想要如斯隆所期望的那样成为汽车产业的领头羊，那么雪佛兰就必须成功。”在努森的努力下，消费者逐渐接受了斯隆销售低价高质汽车的策略，雪佛兰汽车的销量迅速上升。斯隆的正确决策和努森的领导魅力结出了硕果。从1925年到1929年，雪佛兰品牌的汽车销售量增长了778 000辆，增长了162％，取得了前所未有的成功。而且，雪佛兰汽车的产量，在包括卡车在内的所有通用机动车的产量中所占的比例，也从1918年的26％上升为1929年的70％。斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中，把1962年的汽车销量作为该书引用的最后一组汽车销量数据，雪佛兰汽车的销量为2 555 000辆，占通用汽车公司当年总销量的60.5％。如果杜邦在1920~1921年间的通用汽车公司重组中关闭了雪佛兰，我们简直无法想像通用汽车公司将何去何从。在斯隆的所有决策记录中，雪佛兰汽车一直保持着利润之最的纪录。衡量雪佛兰K型车是否成功的另外一个标准就是观察福特公司及通用汽车公司各自在1923~1929年间的市场份额。一开始，福特公司不得不重组A型车，并且停产整顿数月，公司的市场份额一落千丈；在1926年，通用汽车公司成为全球第一大汽车公司；1929年和1930年，福特公司的情况略有好转，以微弱优势重获销量冠军。从1931年开始，通用汽车公司又坐上了汽车销量全球第一的宝座，并且保持至今。尤其值得注意的是，1933年，拥有多款车型的克莱斯勒公司异军突起，首次在总销量上击败了福特公司。2003年，稳坐全球汽车头把交椅的通用汽车公司的产品销售量占美国市场总销量的28.3％，福特公司占20.8％，克莱斯勒公司占14.1％，三者之和为63.2％，这个数字不能不让人格外注意。在大众和丰田等外国汽车公司大举进军美国之前，三大汽车巨头曾经创下了市场占有率几近100％的纪录。与昔日的辉煌相比，三巨头如今的销量下降了37％。现在，很多外国汽车公司已经在美国建厂，如本田公司在俄亥俄州、丰田公司在肯塔基州都已投资建厂。努森对自己在管理中的优势与不足都一清二楚，并且总是毫不犹豫地询问斯隆有关销售及市场的问题。后来，努森成为公司的执行副总裁，并且最终坐上了总裁的位置。1940年，罗斯福劝说努森到华盛顿去管理美国工业。他是通用汽车公司众多主管中惟一承担起战时职责的一个。斯隆为通用汽车公司失去一员卓越的大将倍感痛心。他曾告诫努森：“我不喜欢罗斯福，他会先利用你的才能，再把你一脚踢开。”而在1942年，当努森从美国生产管理部部长的位置上被撤职的时候，斯隆的话得到了证实。雪佛兰公司成功的员工配置，为斯隆从该公司的员工中挑选通用汽车公司其他职位的管理人才提供了储备。大家都把学习雪佛兰公司的管理经验看作是通用汽车公司内部最好的管理培训。努森在雪佛兰公司的卓越表现让斯隆意识到，通用汽车公司未来的领导要从这个分公司中挑选，他总结道：“我要把雪佛兰公司的员工放在战略管理的位置上，把雪佛兰管理方面的优点传播到公司的各个角落。”
