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福特公司的员工重组通用人1945年，亨利·福特二世掌舵福特公司。他发现，摆在他面前的任务非常艰巨。连年的战争给公司造成了每个月大约10 000 000美元的损失。祸不单行，他的祖父亨利·福特重病缠身。有人传言，如果福特公司的业绩继续下滑，联邦政府将会出面，为其提供几百万美元的贷款，以帮助它摆脱困境。被媒体戏称为“倒霉蛋”的福特二世立即发现了公司的问题，指出公司必须革除旧的生产政策，建立全新的领导力。彼得·德鲁克具有创新思想的作品《公司的概念》对于通用汽车公司运营方式的详细介绍让福特二世深受启发，福特二世热切渴望根据通用汽车公司的管理模式来聘请主管。德鲁克曾自豪地说自己的书正是福特公司的“官方文本”。福特二世进行员工任命的第一步，就是想把通用汽车公司邦迪克斯航空分公司主席欧内斯特·布里奇（Ernest Breech）吸收到自己的公司来。布里奇曾经是通用汽车公司的助理财务主管，后来被调入家庭用品部任职。起先，大家都把他看作是一位金融专家，后来，包括斯隆在内的很多人发现他的管理才能也毫不逊色。布里奇在通用汽车公司所做的任何工作都非常出色，因此引起了福特二世的注意。布里奇把通用汽车公司的管理方式以及财务管理技巧都带到了现代化的福特公司。斯隆鼓励通用汽车公司的高级管理人员到福特公司去任职，并在暗地里助福特二世一臂之力。他也曾在福特公司的首席执行官面前赞赏布里奇的能力，并暗中建议福特公司吸收这位可以帮助福特公司复苏的天才。这也是斯隆第二次向他的竞争对手伸出援手。第一次类似的事件是斯隆鼓励克莱斯勒自己创办汽车公司。从竞争对手那里聘用人才，标志着福特公司向员工重组、挑选有能力管理者的目标所迈出的重要的第一步。aihuau.com“精明小子”1949年，福特二世制定了一个与通用汽车公司一决雌雄的长期计划。他雇用了10名擅长统计的前美国空军的退役军官，在福特公司组成了新的团队。他们的职责就是将公司引入新阶段；更为重要的是，他们要发现能使公司起死回生的创新思想。这个10人小组被称为“精明小子”（the Whiz Kids）。在历史上，没有任何一家公司一次雇用这么多新人来担任公司的高层经理。实际上，就像管理一支在所有赛季接连失败的棒球队一样，福特二世要换掉队中所有原来的人，重用10名新人，尽管他们经验不足，但是无不信心百倍、活力四射。这个团队有三名领导者：特克斯·桑顿（Tex Thornton），日后进入“成也桑顿，败也桑顿”的立顿工业公司（Litton Industries）；阿杰伊·米勒（Arjay Miller），福特公司总裁，日后成为斯坦福大学商学院一名杰出的院长；以及更为声名显赫的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara），福特公司总裁，后来担任约翰·肯尼迪（John F.Kennedy）总统和林顿·约翰逊（Lyndon Johnson）总统的国防部长。“精明小子”的理念是高效地处理数据，找到降低成本、增加利润的有效途径。1949款福特汽车，从设计到生产仅用19个月，为该团队赢得了成功。新上市的这款车型使福特公司恢复了公司在美国汽车市场上强力竞争者的地位。最终，“精明小子”的努力使福特公司跃升为世界第四大汽车公司。这种成功不得不归功于福特二世，正是他认识到了在斯隆的分权与集权相结合的组织结构中，领导者至关重要，而他的祖父并没有认识到这一点。福特二世又做了一个明智的任命决定，聘用李·艾柯卡（Lee Iacocca）担任公司的总经理，负责设计新的野马车型（Mustang）及销售工作。这种运动车型于1965年问世，销售的第一天就成绩斐然，售出了22 000辆，数字惊人；在随后的两年中，这款车总共售出了1 000 000辆。虽然艾柯卡战绩辉煌，但还是没有逃脱在1978年被福特二世辞退的厄运。此独裁之举与他的专制祖父的做法如出一辙，而与以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效为依据、为人公正的斯隆的做法对比鲜明。斯隆正确用人的启示我们有必要重申斯隆的那句话：“如果我们不花四个小时来挑选一名合适的人选，那么我们日后将花掉400个小时来弥补我们今天犯下的错误。”这句话是正确用人决策的关键。我们不得不承认，迅速地判断高级管理者的人选很重要，但是多投入些时间、多增加些候选人对于挑选员工更为有利。另外值得注意的一点是通用汽车公司的“30天试用期规则”，这个标准确保了只有那些能在通用汽车公司长期工作的应聘人员才会被正式聘用。从公司内部选拔人才斯隆提拔经理人的另外一大闪光之处是从分公司中挖掘人才、选拔管理人员。如果一个公司规模庞大，那么它就必然会拥有像雪佛兰公司那样无论规模还是产量都不小的分公司，而这样的分公司正是总公司选拔最有能力的人才的储备库。纽约著名的卡尼基食品店（Carnegie Deli）曾宣称，它之所以会成功，其中一个原因就是它有一条长期规定—提升只限于公司内部员工。工作了12年的总经理桑迪·莱文（Sandy Levine）曾多次在商务会议中表明，只有现有的员工最熟悉食品店独一无二的体制。卡尼基食品店的员工平均工作年限为20年，离职率基本为零，这无疑是对这种成功政策的最有力证明。取消一线职位的面试挑选一线员工的一个最新理念是建立电子申请系统，取消最原始的面试。这个系统实际上是个量表，让一切潜在雇员利用这个量表来回答有关具体工作的系列问题。酒店业开始是在雇佣电脑站设置小亭，申请人可以在触摸屏上看到那些可供选择的工作，然后就他们的工作经历和培训经历做出回答。如果某一个人的回答令公司满意，那么屏幕上就会显示面试的时间和地点。对于那些一线员工离职率比较高的公司，这些即将被挂在网上的系统有助于缩短onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部寻找员工和面试员工的时间。管理之外的能力为了寻找最佳的高级管理者，猎头公司开始把人性化因素融入到甄选人才的工作中，试图找到那些最适合独特onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的人才。宾夕法尼亚州“试金石伙伴”（The Touchstone Partnership）公司的乔伊·史密斯（Joie Smith）说：“在我为某公司寻找管理者之前，我先要花时间评价公司文化。其实找到一个拥有该职位所需技能的人不难，但是真正挖掘到一个正确的人，与正确的文化相匹配，则十分不易。而这一点对企业来说至关重要。”即使是在阅读求职者简历的阶段，史密斯也会仔细研究求职者的信息，从其背景中寻找这种相匹配的迹象。这种人性化方法的一个优点就是，它缩减了猎头公司为客户提供的候选人数量，从而为客户公司节约了面试时间。领导力风格斯隆的目标是形成管理的职业水准，把公司的主管提升到与其他训练有素的专业人士平等的地位。斯隆找到了与他的想法相似的专家，如唐纳森·布朗和约翰·雷克伯，他们全都主张使用系统、实用的方法管理公司。自斯隆加盟通用汽车公司开始，关于什么样的人可以成为最有效的企业领导人的问题就引起了心理学家和社会学家的广泛研究。每年都有一批研究历史上领导天才特质的新书出版，这些管理天才包括：马可·奥勒留（Marcus Aurelius）（斯多葛派著名哲学家、古罗马帝国皇帝）、拿破仑、罗伯特·李……还有许多书研究当代领导者的风格，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇就成为被研究的对象之一。那些令人信服的关于领导力的评价，从本质上把领导分为四大类型：思考型领导：通过评估事实、数据，检验过去，进行管理；直觉型领导：从整体着眼，具有创新精神；探索型领导：对信息以及产生的相应影响进行审核；检查型领导：着重于当前与当地，并能根据问题快速找到解决方法。人们普遍认为，最好的管理者应是将思考型领导和检查型领导的特性兼而有之。而我们在斯隆的身上，也看到了这两点的有机结合。在挑选员工时，他惟一的标准就是寻找那些与自己类似的人。
