爱华网开发辅助产业的经验很多人建议公司最好不要舍本逐末地脱离核心业务和竞争力去开发辅助产业。如果辅助产品和服务与公司现有品牌的声誉毫无关系或关系不大，这种观点才是正确的。戴姆勒公司并购克莱斯勒汽车公司，把戴姆勒的名字置于克莱斯勒之前，克莱斯勒汽车公司从高品质的德国汽车品牌中获益良多。宝洁公司的名声又会对悬而未决的吉列公司的并购起怎样的作用呢？我们拭目以待。联邦快递公司与金考公司的合并，前景如何？是不是所有的员工都要训练有素，取得联邦快递公司员工在快递方面的一技之长？联邦快递公司以包裹快递业务而闻名，但是金考公司提供的是一系列居家办公式的服务，所以对于金考公司的客户来说，除增加了大量便捷的联邦快递处之外，有什么其他好处？此外，联邦快递公司如何提高客户服务质量呢？核心竞争力的两难局面
对于试图在核心竞争力之外令辟蹊径的企业来说，辅助产业确实存在着风险。这些风险源自生疏的行业文化背景、不同的分销系统、全新的客户群、利润率以及缺少在新市场、新行业中发展的实战经验。aihuau.com这里让我们看一个“入错行”的例子。公共广播服务公司（PBS）是美国一家大型电视台，曾经将许多制作播出的文化历史纪录片编写成书进行销售，而且获得了成功。这种全新的盈利方式归功于加利福尼亚北部传媒顾问BMR协会的建议—公共电视台可以把台内制作的节目编辑成书，以此增加额外收入。面对书籍销量连年攀升的局面，PBS按捺不住喜悦，决定在其所在城市开一家零售书店。家喻户晓的电视台字母缩写吸引了很多人的目光，而且公司对当地消费者的调查显示，公众是在怀着崇敬的心情支持PBS和它的工作。从理论上讲，PBS可以利用自己得天独厚的优势宣传和推出各种书籍，如根据PBS的纪录片改编的书籍或者其他补充书籍（内容类似、话题不同）。此外，书店还可以出售根据“芝麻街”、“天线宝宝”和其他节目改编的PBS儿童节目系列丛书。然而，零售书店损失惨重，以失败告终，其中的教训便是书店的成立时机并不成熟。PBS想当然地认为，既然公司在邮购订阅书籍方面大获成功，那么在零售书籍方面也必然成功。PBS没有关注到，批发体系和零售体系截然不同。尽管公司聘请了经验丰富的书籍零售商，但是整个公司缺乏一个具体的、利用有限书籍力求成功的商业计划。同时，公司也忽略了另外一个因素，即PBS出版的大多数书可以在网上或者连锁书店买到，而且价格比PBS的零售书店低。最终，书店不声不响地关了门。表面上看，PBS从事了一项赢利的行业，但是这与它的核心竞争力—传媒和电视节目相去甚远。对核心业务的补充一个在主营业务范围内寻找辅助产业的简单方法是询问现有的客户群。如果公司和客户关系良好、坦诚相待，那么客户便可能提供竞争对手或者供应商的信息，公司可以通过了解客户的不满，从而改进自己的产品或服务。多年来，纽约市的利搏（Leebo）印刷公司致力于为曼哈顿的化妆品行业印刷高质量、四套色的信笺抬头和宣传手册。尽管曼哈顿当地及国内的其他印刷公司都纷纷竞争露华浓、香奈尔以及其他化妆品公司的印刷业务，可是利搏公司一直独占鳌头。为了寻找辅助产业，利搏公司总裁询问客户对于其他印刷品的需要。在进行了多次访谈后，他发现客户对印刷商的简单印刷业务持满意态度；但他还听到客户不断抱怨：由于制作化妆品盒子里面的折叠包装复杂繁琐，所以许多印刷公司只是敷衍了事。化妆品盒内部的包装材料必须是薄纸，而且必须要使用特殊的折叠工序才能把它们放入化妆品的盒子里面。利搏公司总裁理解其他印刷商不涉足这项费力、细致业务的原因，但是他和同事却知难而进，潜心研究，直到他们掌握了全部的复杂细节。利搏公司开始尝试通过为现有的客户做第一个新型内部包装来衡量这项工作的难度和利润率。现在利搏公司成了印刷内部包装物的专业户，每年都在为自己的高端化妆品客户继续着自己的事业。试想如果利搏公司的总裁没有调查其他印刷商的工作，没有听到客户对其他竞争者的抱怨，那么这项业务便无法变为现实。对于经理们来讲，调查工作实际上易如反掌。一个很好的调查方式便是让经理们和主要销售人员一起去走访客户。实际上，走访并不需要做过多的调查，仅需在非正式的交谈中，倾听别人的意见即可。在核心业务内发展辅助产业对于一些公司来说，开发新产品或者辅助产业可以围绕公司的核心业务展开。一个好的开端是，总结自己提供的产品或者服务，评估拓展或改进这些业务、开发新市场的可行性。有时候，非常规的思维方式或逆向思维可以迸发出一个创新思想。《选址》（Site Selection）杂志的出版商是位于乔治亚州的Conway数据公司，该公司的成功就是最好的案例。《选址》杂志诞生于1954年，是房地产界最早的杂志。20世纪90年代中期，Conway公司新上任的首席运营官分析了公司的业务状况，发现由于同行相争，《选址》杂志的广告收入连年下降，公司的发展也受到了阻碍。首席运营官仔细研究了这个问题，旨在寻求其他产品或服务，为这个发行量为50 000的美国杂志增加其他收入。除了广告业之外，公司用了一周的时间煞费苦心地左思右想，却只想到了举办论坛和研讨会的业务，这位首席运营官和下属仍旧没有得到有建设性的意见。于是他开始研究订户的数据，发现Conway 公司收集了关于特定行业的各种数据，例如这些行业公司的年收入以及其他管理信息。何不就地取材呢？于是，他放弃了进军新领域的想法，而是逆向思维—也许很多公司都想在这份公司名单中榜上有名？也许很多Conway公司和《选址》杂志的用户，愿意为了解这50 000名订阅者的信息而掏钱？首席运营官转变了思考方式，他开始物色新行业客户的人选，其中之一是欧洲经济开发机构（EEDA）。当时，欧洲的城市不断寻找新方法，想把自己的经济历史和基础设施展示给美国公司的高层领导，企盼美国公司来自己的城市设立办事处或建工厂。Conway公司尝试的第一步是预先测试一下这个想法，方法是与一些大型欧洲机构取得联系，进行可行性研究。首席运营官在获得了最初的积极反馈之后，成立了一个名为“世界经济开发局”（WEDS）的机构。该首席运营官将这个组织设在欧洲，并雇用了一个有国际营销经验的罗马商人。他还与位于纽约的弗里曼全球公司（Freeman Global）签订了服务协议，协助美国公司的海外发展。世界经济开发局的第一位客户是意大利的迪里雅斯特市（Trieste），一个以医药产业为基础的、科学化的城市。该城市想扩大业务范围，世界经济开发局把该市的愿景写在了一本12页、四种颜色的小册子上，上面列举了在迪里雅斯特做生意的便利条件。小册子被夹在《选址》杂志中出售，并且还被置于信封中寄给了几家美国科学公司和医药公司；随后他们致电这些公司，询问是否对迪里雅斯特市感兴趣。时光荏苒，世界经济开发局成功地发现了其他有着共同梦想的欧洲开发机构。最终，首席运营官在处于核心业务之内的辅助产业内加上了画龙点睛之笔—他授予了欧洲机构前往美国，与感兴趣的、事先筛选出来的美国公司进行会谈的权利。世界经济开发局负责确定时间并且安排这些会面，而且世界经济开发局还会委派一名高层管理人员陪伴欧洲人前往美国。通过分析公司内部的数据，找到一个全新的业务，这是一个充满智慧的企业理念。后来，Conway公司进行了结构重组，世界经济开发局不再参与运营；弗里曼全球公司继续承担国际会晤的任务，为西班牙和德国的开发机构提供服务。他山之石，可以攻玉有时候，发展新业务的想法可以受到其他公司成功发展辅助产业的启发。“他山之石”无需大量前期投资，把他人的成功经验直接拿来借用即可。通用电气资产公司（GE Capital）便是成功仿效通用汽车金融服务公司的一个典型案例。通用电气资产公司成立于1932年，当时名为通用电气合约公司（GE Contract），它为通用电气公司带来了不菲的收入。成立伊始，它所持的理念是要对通用电气公司的客户在购买家电时给予贷款帮助，这同通用汽车金融服务公司的汽车购买援助理念如出一辙。第二次世界大战以后，通用电气信贷公司（GE Credit）提供贷款、商业单据和消费者融资服务。1987年，该公司更名为通用电气资产公司，更加醒目地提醒人们：公司的主要服务项目是财务援助。2002年，公司改组为四个独立的分支：商业财务部、消费者财务部、设备服务部以及资产部。2004年，该公司在全世界47个国家内的年收入共为5 000亿美元。辅助业务—结语每个公司都渴望自己的新产品像苹果公司的iPod一样成功。由于iPod是以计算机为基础发展起来的辅助产业，所以消费者很容易便接受了苹果涉足音乐播放平台的技术。幸亏斯隆听取了自己信任的人（特别是凯特林）的建议，继承并发展了汽车以外的业务，否则他很可能会停止经营通用汽车公司下属的机车、电冰箱及航空业务。此外，斯隆也指出，尽管这些辅助产业只是初具雏形，但它们同样可以为通用汽车公司带来成功。另一方面，对于斯隆来说，评判任何一项业务的标准是—“如果某项业务没有获得令人满意的利润，那么它就该被抛弃。”这样的理念让通用汽车公司全神贯注于核心业务—汽车生产；这样的理念也让通用汽车公司在看到冰箱生产和飞机制造两项辅助产业难以运营的时候，立即将其出售，这也为公司赚取了利润。
