爱华网斯隆深知对于通用汽车公司来说，若想在市场上立于不败之地，一个高效的分销网络至关重要。1923年，在斯隆继任初期，虽然代理商们只被允许经营通用汽车公司一家的产品，但是他们不受通用汽车公司的管理控制，所以通用汽车公司的分权制只能局限在集权控制的内部改革上，无法涵盖对销售代理商的控制权，管理分销网络的任务可谓困难重重。特许经销商们负责产品的零售，直接与客户打交道，这使经销商与汽车制造商的命运休戚相关。但同时，经销商又游离于母公司的管理之外。斯隆为此忧心忡忡，务实的他曾经这样说：只有为诚实可靠、大有可为的销售代理商赋予分销权才有意义。对那些对双方都无益处的商业关系，我从来都毫无兴趣。在通用汽车公司高效的系统内，公司会不惜花费时间和资金来评估各项指标，选择代理商。当新车型刚刚上市的时候，公司原来选择代理商的做法是，从当地声名显赫的商号中挑选。但是，斯隆觉得这种方法已经落伍，通用汽车公司的整体改革进程呼唤着为销售代理商的改革注入现代化的新鲜血液。斯隆说：“我能看到正在进行的历史变革……销售代理商的经济地位不如从前那么令人满意，我们的特许经营权也没有以前那么受欢迎。”长久以来，利润回报都让汽车代理商们紧握代理权不放，尤其是那些获得了通用汽车公司五款汽车产品之一的代理权的代理商们，可以说获得了终生的富贵。为此，三大汽车公司在销售代理商的选择上，除了考虑财务稳定、地域等因素之外，还要踏破铁鞋，努力寻找可以提供销售和服务一体化的经销商，特别是能够提供优质服务的经销商。一开始，斯隆就发现了通用汽车制造商与销售代理商脱节的严重问题。从某种意义上讲，这种状况曾体现了二者彼此信任的关系：销售代理商相信通用汽车公司有能力设计并生产出适销对路、大众喜爱的汽车，并且在全国范围内大张旗鼓地进行广告宣传；同样，通用汽车公司也认为地区销售代理商在区域销售、交易、宣传和售后服务方面值得信赖。斯隆说：“在汽车的经销中，销售代理商的作用有二：第一，像其他行业一样，销售代理商和消费者进行最直接的接触；第二，正是销售代理商参与并最终完成汽车交易。”aihuau.com敏锐的市场营销头脑让斯隆认识到了这些问题。他是绝不会对杜兰特那套过时的销售体系姑息迁就的，大刀阔斧的改革势在必行。其中最为重要的决定就是，母公司不应该也不会把直接销售权和相关权利交给自我管理的地区级销售代理商，让他们为所欲为。斯隆决定，通用汽车公司不仅要通过现有的通用汽车金融服务公司扩大对潜在客户的融资贷款力度，而且应当通过寻求更佳的、更有效的方式，来让销售代理商们成为通用汽车公司的形象代言人。从本质上讲，斯隆试图寻求最佳的销售代理商运营程序，并将这种代理运营程序应用于所有的销售代表。
斯隆进行销售代理商重组的目标，就是“……在对各方都经济、合理的基础上，销售汽车。”在美国，哪里是最不适合三大汽车公司产品的代理销售区域呢？答案是公司总部的所在城市。例如，福特公司的销售代理商鲍勃-福特公司（Bob Ford），最初是由亨利·福特的哥哥鲍勃·福特经营的，并因此得名。鲍勃-福特公司位于福特的总部所在地—密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）附近的街道上。福特公司高层领导经常会在开车上班的时候莫名其妙地打来电话，告知代理商们一些诸如店门口有废纸、东西位置不合适的问题。对销售代理商反馈的思考在斯隆进行彻底改革之前，他坚持调查事实、采集数据。斯隆亲自拜访各个销售代理商，并且对通用汽车公司授权的销售代理商提出的问题进行定性研究。斯隆不厌其烦地对13 000名销售代理商进行了访谈，发现在销售汽车和宣传汽车方面他们各持己见，理念大相径庭。斯隆清楚地认识到，这些销售代理商们处于通用汽车销售和服务的一线，作用非同小可。斯隆认为：“尽管在20世纪20年代，我们获知了许多有关通用汽车经济地位的事实，但是有关销售代理商经济地位的事实严重不足。”20世纪20年代中期，人们对新汽车的需求激增，通用汽车公司从中获益良多，销量飙升；同时，二手汽车市场也得到了长足发展。所有的美国汽车制造商们都目睹了汽车分销网络的变化。斯隆把这种销售转变定义为从守株待兔式销售向强行推销式销售的转变。斯隆是一个脚踏实地、尊重事实的人。他知道要改变过去那种低效的营销状况，必须依赖销售代理商。于是他一如既往地调查事实、采集数据，绝不道听途说或者凭空臆想。他要通过实践确认：密歇根州以外的通用汽车销售代理商们的意见和关心的问题，同密歇根州和中西部地区的销售代理商们的意见和关心的问题是相似的。毫不夸张地讲，总裁级的领导能够如此身体力行者，可谓凤毛麟角。斯隆曾声称：“车就是我的办公室。我在同事的陪伴下，几乎走访了美国的每个城市，每天访谈了大约5~10名销售代理商。”同这些销售代理商进行访谈时，斯隆总是不辞辛劳地记录下他们的意见和建议。坦诚的交流让斯隆加深了对销售网络本质和需求的理解。同样，销售代理商们也坚信，斯隆的开阔心胸一定会接受他们的批评和意见。结果不出他们所料，斯隆所渴望的正是他们的直言不讳。斯隆回到总部之后，研读了与销售代理商的所有谈话记录，意识到实际上生产商和销售商的利益是共享的。1927年，他决定对销售代理商进行重组。试想，如果他没有收集这些行业中的资料、没有对这些销售代理商进行深度访谈，他就不可能得出这些精辟的结论。
