爱华网重组销售代理商采集资料之后，斯隆仔细地研究了销售代理商和生产商的关系，旨在寻求基于双方平等的问题解决方法。全国旅行改变了他对授权销售代理商的态度，斯隆看到销售代理商们和母公司一样，同样渴望成功。他们的坦诚让斯隆刻骨铭心。斯隆认为，双方需要找到一个合理的方式来共同获利，而特许经营权体系是最好的方法。他写道：除了现有的方法以外，还有什么其他的选择呢？据我所知，有两种方法：第一，归生产者所有、由经理管理的经销方式；第二，任由个人销售汽车的方式。对这两种方法，我都持有异议。我相信只有一种方法行之有效，那就是特许经营权体系，这才是生产者、销售者和消费者共赢的方式。斯隆最终找到了汽车制造商和销售代理商之间固有的首要问题。以前，多数汽车公司丝毫不考虑国家的经济状况，本着多多益善的原则大量生产，然后把产品交给销售代理商，自己就高枕无忧了。斯隆非常清楚这种生产方式背后的原因：“生产商认为，商品从原材料状态到达最终消费者手里的时间越短，表明这个行业越稳定、效率越高。”斯隆所了解到的生产者与经销商之间的首要问题，概括说来，就是经销商像奴隶一样，受制于惟一的汽车制造商，根本没有销售其他公司多种品牌汽车的自由。同时，斯隆认为，在旧体制中，由生产者规定销售者的销量，对销售者来讲是不公平的。于是，斯隆重组的第一步就是打破专制，这意味着独裁式销售退出了历史舞台。斯隆总结说：“通用汽车公司认识到了共同利益，采用了协调生产商和销售商关系的新方法。”自此之后，通用汽车公司不会在未进行沟通的情况下，直接把上百辆汽车交给销售代理商销售，但新款车上市的时候除外。新款车的上市就意味着旧款库存汽车的抛售，这时候销售代理商必须配合通用汽车公司，利用特许经营权保证汽车销售运行良好。aihuau.com对代理区域的再思考另外两个迫在眉睫的问题是：一个区域到底应该安排多少个销售代理商；决定一个城镇能否支撑销售代理商正常运营的统计变量是什么？对于斯隆来讲，这两个问题可以合二为一：“……有效地将产品打入市场。归根结底，这项工作需要销售代理商来做，所以我们需要准确的数字。”为了寻求答案，通用汽车公司开始了经济研究，涉及人口、收入、以前销售代理商的业绩以及目前的商业周期等诸多方面。这项研究意味着历史性的变革。但是，斯隆像以往一样，坚持实事求是的制定策略的原则，尤其是在销售代理这个敏感的环节，他更是一丝不苟。在人口较少的地区，通用汽车公司可以查看以前销售代理商的销售纪录，确定销售目标及方法；而在人口众多的市区，这个问题就棘手了。通用汽车公司最终以地区为统计标准单位，编制了人口资料库，按照区域判断购买潜力。多年以来，三大汽车制造商一直都坚持独家特许经营，禁止经销商同时代理两个品牌。即使是同一公司的两个不同品牌，同一家特许经销商也不可以同时代理。但是，欧洲汽车制造商认为，寻找现有的汽车销售代理商要比建立新的销售代理渠道更容易，所以他们成功地打破了独家特许经营的传统。举例来说，Pal代理公司成了别克和沃尔沃两大汽车品牌的销售代理。尽管三大汽车制造商对于这一新举措并不赞赏，并称之为“双重代理”，但是在法律上他们找不到依据令其停止；相反，越来越多的“双重代理”在美国不断涌现。旧款汽车的年终折扣为了能让销售代理商配合把旧款车尽快出手，以便为新款车上市让路，斯隆用尽了浑身解数，极力讨好销售代理商们。在汽车行业中，“岁末销售”首先在通用汽车公司拉开了帷幕。从前的销售惯例是，由销售代理商自己出资清理旧款车，这样他们才能获得新款车。如果广大消费者青睐通用汽车的款式，并且当初经销商对汽车销量估算准确，那么旧政策对销售代理商来讲利大于弊。但是，如果一款汽车销路不好，那么对销售代理商来说，其财务损失可能是致命一击。
在斯隆的一再坚持下，通用汽车公司开始对销售代理商手中的存货提供折扣优惠。折扣大小根据一个数学公式计算得出。斯隆明白，新旧款车同时出售的时候，在展厅中完全没有旧款车的身影亦非明智之举，所以从展厅中完全去除旧款车从来就不是斯隆所追求的目标。建立对销售代理商的财务控制尽管斯隆已经开始了对销售代理商的改革，他仍然对通用汽车公司的总体情况和销售代理商的合约不甚满意。他发现销售代理商的管理技能参差不齐—有些很成功；有些尽管销量很大，资金回收却很慢。每个销售代理商都各自为政，其财务运营和销售方法杂乱无序。斯隆把销售代理商网络称为通用汽车公司从原材料到顾客的链条中“最薄弱的环节”，并写道：“总体上，我对销售代理公司的运营感到十分不安。”怎样才能迅速有效地扭转这种局面呢？斯隆这个创新天才的头脑中又一次迸发出其审时度势、远见卓识、卓尔不凡的智慧火花，而通用汽车公司的一次次辉煌也证明了斯隆是这艘巨舰当之无愧的导航者。斯隆认为，出色管理13 000家庞大特许经销商网络的关键在于对事实的发掘和分析。在收集了销售代理商的信息之后，他力求找到行之有效的方法，以使销售代理商网络的工作达成使生产商和销售商双赢的局面。在海厄特滚珠轴承公司多年任职的经历赋予了斯隆管理小企业的实战经验，也赋予了他洞察销售代理商困境的敏锐判断力。斯隆凭借第六感认为，引入财务控制是销售代理商体系创新的关键。他希望把管理和控制分公司财务的方法进行复制，对特许经销商的财务管理也实行集中控制。但是，销售代理商独立于母公司，斯隆只能建议而不能强迫销售代理商接受上述建议。头脑缜密的斯隆决定，通用汽车公司必须建立针对销售代理商的内部评估体系。面对纷繁复杂的管理体系，斯隆认为他应该利用通用汽车公司人才济济的优势，委托公司内部的财务人员做销售代理商的财务分析报告。通用汽车公司出手大方，拨出专款，作为研究销售代理商的经费；对销售代理商分文不取，研究成果可以共享。只要是与研究销售代理商相关的工作，斯隆都会慷慨解囊，全力以赴。他把这项研究视为一种投资。他决定，建立会计制度，研究定期反馈给公司的销售代理商的财务报告，进行资产评估，从而准确地判断每个销售代理商的运营情况。财务数据可以引起公司对经营不善的销售代理商的关注，让公司帮助其解决问题；如果情况更糟，公司可以考虑撤销该销售代理商。斯隆说：“如果我能够挥舞魔棒，让我们的销售代理商都能有合理的会计制度……我愿意为此做出投资。”1927年，通用汽车会计公司（Motors Accounting Company）应运而生。斯隆特派了宣传人员到各地宣讲新的财务体系的好处。通用汽车的第一次经销商调查涵盖了1 300个销售代理商，占销售代理商总数的10％，他们的销售额约占30％。斯隆这样忆述：“……虽然整个过程耗资巨大，但是它为公司总部及各个分公司彻底审查整个分销系统提供了保障。”通用汽车公司向所有销售代理商公布了首次审计调查的最终结果。通过这种方式，特许经销商可以把自己的销售记录和财务数据同销售代理商的平均值做比较。通用汽车公司第一次通过经销商网络，为销售代理商们设立了销售基准。昔日毫无记载的信息如今成了代理商经营运作的规范。斯隆希望借此广而告之，通用汽车公司现在已经设立了衡量特许经销商绩效的标准。
