爱华网作为国内知名的培训师之一，许盛华头顶戴有许多个“第一”：国内首创的“量化培训管理”方法、世界首位提出“静态需求”和“动态需求”理论的专家、世界独创的“培训管理”软件——《“摆渡人”培训管理软件》。“这是我用心去做的结果。我做培训管理作了10年，加上理工科的背景及功底，造就了我今天的业绩。”许盛华对自己在培训方面做出的业绩也是侃侃而谈，“培训管理本来就是非常繁琐的事，培训部门的人数又不可能很多，面对着一个公司的所有员工的培训需求，我们只能想办法去寻找一些快速、高效的办法。”量化培训管理20年不过时作为企业经理、部门主管、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源主管以及企业培训主管人员，可能都遇到过这样的状况：每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，无从下手；老板要一个培训数据，而自己一时无法找到；公司培训花去了200万，而自己却不知到底花到哪去了；每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应的量化数据信息；在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后，过了半年人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，自己找不出来，更不知该如何处理；员工在升职或调动前，老板要他们的培训的相关记录，而自己不知如何处理。aihuau.com“量化你的培训管理，一切用数据说话！”许盛华说，“我觉得量化培训是培训管理未来的发展方向，至少不过在未来的20年内都不会过时。培训管理的核心是培训需求的管理，当你很清楚地知道哪些具体的员工，有哪些具体的培训需求的时候，其实后面的培训及安排是不难的。”许盛华认为，传统上，人们都习惯于用普通的培训需求调查问卷发下去作调查，但各部门经理要么不知怎么回应，要不就胡乱填写，交差了事。这样的需求调查问卷回收回来没有任何意义。即便真的对每一位员工的需求都调查出来，但也只是反映当前的一种状况，时间很快过去原来做的培训需求数据也就越来越不准。动静之间的培训艺术面对培训需求很难掌握的情况，不同的培训经理采取了不同的办法，有的培训经理只关注部分中高层的培训，其他培训就干脆不管了；有的培训经理采取一刀切的方式安排几个培训。许盛华将其形容为“政治运动型”培训，“这样的方式运作简单，但是对需求的把握却非常的肤浅。其实同一个职位由不同的人来做，他们的培训需求是不一样的，张三和李四都是销售业务代表，张三有三年的销售经验了，李四却是一个新来的大学毕业生，他们的需求可能一样吗？ ”许盛华举个例子说明需求应该因人而异。深圳开车闯一次红灯是罚款600元，对一个打工的出租车司机，或者对那些帮别人开车的司机来说，这600元是足够起到惩罚作用的，因为他们一个月的收入也就是一两千元，罚一次，1/3的收入就没了。但是对那些富翁，600元对他来说只是一餐饭的钱，或者是一个小费，所以他要闯还是要闯。所以，这种一刀切的罚款方式效果是很不理想的。“我还记得2004年看到的一个报道，在芬兰，有一天诺基亚的一位副总开车超速，警察把他拦下，记下驾驶证号码，没多久，这位诺基亚的副总收到了一笔据说是世界上最昂贵的交通罚单，总计是14万多人民币，这笔费用是根据这位副总上一年度的收入来罚的。这就是因人而异的基本原理。”许盛华一直在探索有没有一种方法让培训需求能做到因人而异，让企业的培训需求管理做到既高效又准确，并且还有前瞻性。换句话说就是，既照顾到员工的普遍需求，又能做到因人而异兼顾不同员工的特别需求，并且随着公司的发展和变化，即培训需求能进行自动调整，进而让人们对公司未来的培训需求进行预测。许盛华曾试图从书本上找答案，从别的培训管理人员那找答案，结果都令他非常失望。于是，他想着如何去寻找突破口。根据传统的培训需求分析方法和理论，培训需求分为三个层面：组织层面，岗位层面和个人层面。再仔细分析，发现组织层面和岗位层面的需求都是跟人没有关系的，当一个公司成立了，设立了一个岗位，就有了静态需求。“这样，我们为什么不先将组织层面和岗位层面两个需求合并起来，在人员还没有到达之前，设定到具体的职位上去？” 许盛华于是将这两个需求合并，为此取名“静态需求”。“当某位员工来到这个具体的职位，假定为销售业务代表，根据前面说的，我们只要将张三的个人现状表现与静态需求进行对比，就能找出张三哪些培训课程是需要的，哪些是不需要的，加上张三的个人发展需求，进行加减，我们就能最终确定张三的动态需求”。动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。这便是许盛华“静态需求”和“动态需求”理论的雏形，他的目标就是要对每个人的培训需求进行个性化处理。在此基础上，他又设计出“摆渡人”培训管理软件，将大部分工作交给系统和软件去完成，人们只需从中轻松获取各种数据。企业培训的“摆渡人”
“传统的培训管理，只会告诉你如何去设计需求调查问卷，如何建立相关制度，如何建立培训师队伍，这些听起来都很有道理，但是落实起来却非常困难，你凭什么知道培训的重点在哪里？你如何知道培训的量有多大？你如何知道培训的进程？这些用传统的培训管理理念都是无法回答的。但是当你运用了量化培训管理的理念后，这些问题就的迎刃而解了。”与许盛华对话更像是听他讲一堂生动的企业培训课，“我们不能凭感觉做事情，必须要有数据，否则就会落入我们常说的领导干部的‘三拍’上，即‘拍脑袋作决定，拍胸脯作保证、拍屁股走人’。”培训管理的最主要的部分就是培训需求的把握。公司始终在发展，人员在变动，产品在更新，客户也在变，管理层的策略也在变，所有这些变化，都会影响到员工的培训需求，都会影响到公司培训的方向，这是一个动态的、多参数决定的物体，要想掌控它，必须有先进的方法。这正是许盛华设计“摆渡人”培训管理软件的原因。“摆渡人”软件采用了量化培训管理的方法和技巧，通过量化培训的每个过程和阶段，一切用数据说话。比如，针对在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后，过了半年找不出没有参加培训的人员的情况，“摆渡人”通过培训记录管理功能，让HR在任何时候都方便找出需要培训的人员名单。许盛华◆ 乐百氏（达能集团）全国培训经理（2005）；◆ 澳大利亚奇胜电器集团培训经理（2002-2004）；◆ 芬兰通力电梯有限公司培训经理（1997-2002）并兼任亚太培训经理，负责建立并完善了公司的培训及发展体系。2001年，作为通力公司在亚太区的培训经理，培训了通力在台湾，香港，马来西亚等地的培训经理并帮助在当地建立了相应的培训体系；◆ 厦门光夏印刷企业有限公司：工程师、厂长、副总（1988-1993）。◆ 特别擅长的咨询项目：培训体系建立，配合培训量化管理体系咨询及软件。
