爱华网如果从PQB来看，P一定是一楼，Q是二楼，B是三楼。我们现在还处在Q这个级别。虽然我们已经通过索八进入到B领域，但是还不够。真正要把北京现代做到有真正影响力的品牌，起码还得10年，乃至更长的时间。 85.6万辆，稳居乘用车行业第四。这是北京现代2012年的公开战绩。 而回到十年前，在原北京现代工会副主席张之雄的描述中，还是北京现代500名老员工人手一把镰刀拓荒的场景。十年间，从镰刀割草到跻身车企第一阵营，北京现代实现了被称之为“现代速度”、“现代品质”到“现代品牌”的三级跳。 北京现代如何能做到？未来又会有哪些新的规划？《成功营销》记者采访了北京现代汽车有限公司常务副总经理李峰。公开检索到的李峰履历很简单：“1963年生，毕业于合肥工业大学。2009年加盟北京现代，现任北京现代汽车有限公司常务副总经理，高级工程师。原奇瑞汽车销售公司总经理，奇瑞汽车有限公司副总经理。”在奇瑞之前，他还服务过北汽福田。再往前回望，从1996年分管销售工作开始，李峰在汽车销售领域已经摸爬滚打了十几个年头，经历了汽车行业从起步到发展顶峰的全过程。 他不只做过营销公司市场部经理、营销公司副总经理，也做过技术中心主任、技术研究院院长、车辆商品改进委员会副主任，多个岗位的锻炼使其得到较为全面的发展。如今，作为中国汽车营销符号性人物之一，李峰被媒体评价为“不仅懂技术，更懂市场的营销奇才”。也因为如此，他对北京现代的营销布局乃至整个汽车市场的发展都有其独特的判断。 PQB 发展理论 在不少业内人士看来，北京现代的成功得益于它的营销力。而李峰显然擅长于此。 外表看来，李峰是一个儒雅的学者形象。而言谈举止间，其思维之细腻、反应之迅速、回答之智慧，都很难不令人折服。而其敏锐、自信、行事果敢的一面，也随着他的工作风格一起呈现出来。他身边同事如此评价，“峰总似乎与生俱来对汽车的敏锐嗅觉，他总是能踏准行业前行的每一个节拍。” 2009年，李峰初上任，正逢金融危机到来，全行业遇冷调整。彼时北京现代的问题是：快速发展的同时在高端产品上并没有突破，面临压力。 而此后4年间，李峰和他的团队做出的努力也是有目共睹：继“悦动+伊兰特”之后，北京现代不失时机地完成了对中高级轿车以及SUV的有效覆盖，构建了多对黄金组合。尤其是借助索纳塔八（以下简称索八）在中高级车市的逆势崛起，有效地解决了现代汽车在中国的短板，打通了北京现代高端发展的道路。此后，ix35、朗动、新途胜不断上位。 特别值得一提的是索八一役。在大多数人信心最低迷的时候，李峰毅然立下“索纳塔年内销量不达5万辆，就辞职以对”的军令状。当时有很多人不理解，而这就是李峰的性格。 当然，如果没有十足把握，他也绝不会当众如此立誓。“我们有非常好的条件。我们分析过竞争对手、市场和产品情况，也知道我们品牌所处的位置。所以，我们非常有信心在那一年把这款车突破，尽管过程很痛苦。” “做一件事，一定要有激情，有一种壮士断腕的决心。如果只想着留退路，想着自己的帽子和位置，就只会求稳，而不是做事。我们认为，索纳塔八是非常好的机会点，可能有风险，但我们全力以赴。”李峰说。 如今看来，索八的成功意义非凡。业内甚至有评论认为，索八的成功，对北京现代来说是一道分水岭：索八之后，北京现代开始真正有实力冲击高端品牌。 李峰自己则如此评价：“索八的成功标志着北京现代‘渡江战役’的全面胜利。在2011年之前，20万级别的中高级车市场一直是我们的一个短板，始终无法突破，从御翔到领翔始终徘徊在主流市场之外。索八上市之后，月销连续多月过万，一举跻身中高级车第一阵营，极大地提升了北京现代的品牌。索八的成功是产品力和营销力综合作用的结果，二者缺一不可。” 索八之后，北京现代给外界最突出的感觉是：发展更稳健了，战略更成熟了。北京现代已经超越了当初给人们的“速度”印象，而开始追求更高的发展的内涵。 在李峰看来，这既有客观方面的原因，更是自己主动调整的结果。“客观方面，2010年我们的产销量达到了70万辆，而当时我们两个工厂的产能只有60万辆左右。所以，我们转变了工作重点，把主要精力放在了‘内涵式增长’上面，强化内部管理，提升运营质量，改善产品销售结构，提升D+S（D指中高端品牌，即B级车，S即SUV）高端车型的占比。主观方面，在大家都在为2009年和2010年车市爆发式增长而兴奋时，我们已经意识到，中国乘用车市场不可能长期保持两位数的增长，在如此庞大的基数之下，增速放缓是必然的趋势。” 在这种态势下，李峰说：“我们必须先人一步，转变发展方式，提升品牌，强化体系竞争力，为百万辆战略奠定了坚实基础。目前，我们D+S高端车型的占比已经达到了36%，未来还会更高。” 综观世界汽车产业发展史，汽车企业的发展通常要经历3个阶段或者叫模式，李峰将其总结为PQB理论：价格驱动(Price Driver)、质量驱动(Quality Driver)、品牌驱动(Brand Driver)。这3种驱动模式实际上代表了车企中3个不同的层级，每上一个层级都会异常艰难，但一旦天花板被打破，企业的发展就会更上一层楼。 总结过往，李峰认为北京现代之所以能取得种种成绩，“关键在于始终坚持‘品质经营’的经营理念，抓住市场机遇，不断通过新车型和新技术满足消费者的需求，在正确的时间做了正确的事情。” “如果从PQB来看，P一定是一楼，Q是二楼，B是三楼。我们现在还处在Q这个级别。虽然我们已经通过索八进入到B领域，但是还不够。真正要把北京现代做到有真正影响力的品牌，起码还得10年，乃至更长的时间，还有很多事情要做。” 提振品牌力 问到李峰眼中北京现代的长处和弱势，他如此回答：“北京现代目前从采购、生产，到销售、服务已构建一个强大的百万辆的产销体系，积累了强大的品牌认知度和良好的口碑，多款车型跻身中国最畅销的车型之列，营销理念和服务理念日益先进。但是，与大众和通用等领先者相比，我们还存在着一定差距，如品牌力和品牌积累较弱。” “品质OK，品牌还较弱。”这是李峰对北京现代的评价。也因为如此，提振品牌力成为北京现代未来的重要工作。 对于这项工作的重要性，李峰打了一个生动的比喻：“同样是年轻女孩，章子怡是家喻户晓的明星，而另外一个叫章小怡的就没人知道。品牌其实就是这样一个代号。而从代号到品牌，必须要有积累，要有内涵沉淀，要在人们心目中形成分量。这又比如莫言，他并不是一夜之间成为名人的。” 李峰表示，未来十年的核心理念将是树立品牌，使北京现代成为消费者众口皆碑的主流品牌。“和拼销量相比，塑造品牌是一个很难的过程，但这个坎必须得迈过去。”李峰说，树立品牌影响力有一段很长的路要走，全新胜达正是北京现代提升品牌的“头炮”。 2012年12月，北京现代推出全新胜达，这款车把SUV市场带到了全尺寸和T动力的竞争高度，定价均在20万元以上。“它绝不仅仅是一辆车那么简单，这中间蕴含了一个战略层面的变化，我们将注重提升品牌效应和战术层面多样化，以便能够尽可能多地享受由此带来的品牌溢价收益。” “如果说，索八取得了显著的市场地位，但是并没有在以价格衡量的品牌价值上取得突破，那么全新胜达可谓名利双收，既有好的市场销量，同时也是高品牌价值的体现。相信再过两三年，当索八改成第九代的时候，价格还会再上一步，到第十代再上一步，如此北京现代将一步步推动品牌提升。” “为什么过去我们不够强大？我们销售的车80%以上是家用车，只有10%多一些是中高级车，因此品牌就相对薄弱。”李峰介绍，“今年北京现代计划D+S车型销量达到总销量的43%，今后两年我们推出的新车全部是D+S，使中高端车型比例尽快突破50%。这是品牌高端化的一个很好措施。”从李峰描述的这个比例看来，这意味着北京现代“发力高端”已经不单单是一句简单的口号，因为即使是目前处于全盛时期的上海通用和上海大众，中高端产品的比例也没有如此之高。 李峰向《成功营销》记者介绍：品牌高端化是北京现代目前以及今后相当长时间最核心的工作。为了达到这一目标，目前北京现代正在进行积极的调整： 其一是区域结构调整。此前北京现代在不同区域的影响力不同，今年更加强调要做均衡，扩大在弱势区域的影响力，如华南地区。 其二是针对客户结构变化而进行调整。北京现代要对客户端、销售、售后等人员进行素质提升培训。与此同时，北京现代会不断研发拥有先进科技的高端车型来提升品牌。 其三是营销结构调整。北京现代将更加注重整合营销传播，继续开展体育营销和文化营销，强化品牌的运动感和时尚感。 李峰强调，虽然PQB中的B非常关键，但是三者是贯穿在一起的，没有孰轻孰重之分。“打造品牌没有捷径，必须是螺旋式往前走，千万不要去想一下子就能怎么样。先不要去想站在领奖台上那一刻的辉煌和掌声，必须从基础开始。” 而导入中高端车型，并不是提振品牌形象的全部。正如李峰所言，“这是一个持续做加法的过程，是最难的一件事情。” 在李峰看来，品牌在消费者心目中是根本的东西，广告只是传播给他一些认知信息，而根本的东西需要体验，甚至是情感认同。因此除了产品外，在后续服务上，在消费者的消费体验甚至是情感体验上，北京现代也希望有所提升，如通过拓展服务网络、清除有违品牌形象的小型修理厂、优化客户体验等方式来综合提升品牌形象。“营销、管理、服务……北京现代在做的，就是这样一项又一项的加法。” 而对于李峰来说，摆在他面前的另一个问题则是：如何平衡“现代速度”和“品牌价值”？这也或许是北京现代未来十年发展必须面临的考验。李峰说：“就像是飞机起飞，速度已经跑起来了，我们要在速度上面叠加新的东西，而不是要把速度停下来。” Q&A “新车成功，是持续成功的核心” Q：2012年，北京现代做了怎样的营销实践和创新，效果如何？ A：我们去年的营销重点是全新胜达和朗动。为此，我们制定了“高端整合+落地执行+数字营销”的营销战略。 所谓“高端整合”是指整合各种高端资源，运用整合营销手段，高举高打，让品牌上天，塑造高端的产品形象和定位。而“落地执行”是指实施营销活动、公关宣传和广告传播要落到终端、落到销售上来，以结果为导向，直接拉动4S店销售。“数字营销”则是充分利用数字互动媒体，搭建与公众互动沟通的平台，将营销的触角延伸到移动互联网和社交媒体网络。事实证明，这些创新的营销举措效果显著。 Q：新一年，北京现代最重要的工作是什么？ A：我们重点是做好三个方面工作以提升竞争力，保证百万辆产销目标的顺利实现，开启新十年跨越式发展。 第一，持续提升品牌，增加D+S高端车型的销量占比，同时提升产品的内在价值。 第二，稳定内部运营，支撑百万体系。强化质量管理和生产安全管理，构筑强大的体系力，实现精益化管理。 第三，构建完善的客户服务体系，今年北京现代客户保有量将超过500万人，必须切实提升客户满意度。2013年，我们的产销目标是100万辆。 Q：谈到竞争力，产品一定是最基础的，今年北京现代在产品上会有哪些亮点？
A：一定要把产品当成最大的事来抓。连续发布新车成功，是持续成功的核心。如果成一款，败一款，或者连上几款都不顶事，这就出问题了。就像子弹推上膛却打不响，别人叭叭几下就把你打死了，市场就是这样，非常残酷。 我们认为有些市场仍有些缝隙，如B级车不断往大做，家用车和B级车之间的缝隙逐渐拉大，这里就存在一个新的细分市场。从这个角度，我们今年将会推出一款新车（内部代号为CF，中文名暂未确定），这款车的定位介于索八和朗动之间，是一款越级而立的中高级轿车。此外，我们还将对途胜、索八、朗动、ix35、悦动等车型进行升级改款，进一步提升其市场竞争力。我们营销的重点就是确保这些新车和改款车取得成功，不断提升品牌力。
