爱华网郭崇华认为，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部门的最终任务是协助企业获得以人力资源为基础的竞争优势。企业对人才的管理有两个目标：一个是人尽其才，一个是人走才留。随着21世纪个性化发展，人才越来越追求其自身的职业生涯发展，终生雇佣的关系越来越少，企业应允许人才做出自己的选择。很多优秀的企业都非常重视对离职员工的管理，有数据显示，优秀企业原先离职员工占全体员工的20%--25%之多。
与此同时，企业人才的增加与业务的增长不成比例一般不成正比，比如公司业绩增长40%，人才的增长幅度最多也就20%-30%，而剩下这10%的业绩增长保障便来自生产率的提高，是通过企业的知识管理来提高，这也就是所谓的人走才留。也正因为如此，很多优秀企业力求做好知识管理、流程管理来降低人才离职后的成本损失。对此，郭崇华说：“HR所扮演的角色绝非一个配角，应该说他是战略管理中的核心优势。”aihuau.com个性管理与共性管理是对立统一的所谓优才，是指具有卓越的当前业绩以及能持续成长的员工。不可否认，在大多数企业中，都遵循一个规律，20%的员工为企业创造出80%的效益，即“二八原理”。鉴于这个原因，HR需要一个单独的优才管理，20%员工是人力资产，企业要满足这些员工的个性偏好，因此需要个性管理。可是从管理导向上看，企业又必须遵循“常规理论”，即80%员工应采用共性管理，即人力资源管理。二者的矛盾对立，使HR们常常处于懊恼之中。人力作为活的资产具有个性特征，由于他们的个性特征不同，那么企业就要尊重个性的不同，以便能够挖掘他们的潜力。对公司来说，资源总是有限的，因此在管理上就必须有一些共通的政策和措施，来确保这80%员工可以人尽其才；同时面对企业创造最大价值的20%员工，应给他们更高一些的权重，更多关注他们的个性、偏好。《优才通道管理》课程理论的建立，使“个性管理”与“ 共性管理”这一对立体得到完美的统一。根据郭崇华的介绍，《优才通道管理》课程体系可以分为这几个部分：第一，目标管理。目标管理中一个重要的任务是优才规划，而优才规划中最强调与公司战略保持一致。人力资源部门首先应积极参与到公司战略的制定，在充分了解公司具体战略目标的基础上掌握公司未来所需要优才的数量和质量需求，从而来制定本部门的工作计划。第二，人职匹配。它不仅包含了人与职位的匹配，同时也包括了人与组织的匹配。人力资源工作者不光要看员工能力和岗位的匹配，尤其还有要观察他们的志向、组织价值观。郭崇华强调，作为HR来识别优才的途径可分为：外部识别途径，主要通过招聘；内部识别途径，主要依靠选拔与竞升。第三，职业生涯管理理论。在任何企业里，知识度较高的员工对自己职业生涯的管理也相对较高。作为HR应提前着手，根据优才的兴趣、动机以及他的业绩、潜力来制定他们的职业发展目标。第四，消费者行为学。当今的优才管理逐渐引入了营销方面理论。现在的员工满意度和原先大不一样，过去只调查员工的满意度而不调查综合度，而现在，企业在做员工满意度调查的时候，同时也要关注综合度。这样就可通过了解优才的加权满意度，从而了解优才的自身偏好，并根据其偏好来制定待遇组合的挽留措施，最终形成对优才强有力的雇主品牌和吸引力，使得优才能够愿意长期为企业服务。第五，人力资源测量理论。原先人力资源部门更多的关注优才培养的数量和质量，但从未来的发展趋势来看，HR还应该重视企业培养的优才速度。优才管理中的招聘与培育招聘和培育是当今企业在优才管理过程中所面临的最为突出的两个问题。郭崇华说，只要把招聘和培育的工作做好了，留住人才的平台自然也就搭建起来了。实际上，现在许多企业中的HR，他们选择的对象是人才市场上递简历的主动求职者。相对于主动求职者而言，还有剩下50%的人群属于被动求职者，这些人在企业里干的不错，也不愿意离职，没有人去发掘他们的才干。但这部分被动求职者很大程度上优于那些主动求职者的。因为从onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效上看，他们的整体水平要比主动求职者要高；从自身的留职意向上看，被动求职者要比主动求职者跳槽的几率要低。遗憾的是，现在大部分企业陷入寻求主动求职者的海洋中不能自拔，没有重视到对被动求职者资源的开发。从人才培养方面，如今的HR已经充分认识到了“栽培”的重要性，不过在培育的方法和手段存在着诸多的问题。就企业优才管理中存在招聘与培育的问题，郭崇华指出，从招聘的方面，HR可以考虑“兔子吃窝边草”的做法，学会改变观念，只有观念改变了，才能引伸出许多行之有效的方法。在培育的方面，最重要的是切不可把培训看为解决所有企业人才问题的唯一选项。在人才栽培的过程中，三种方法对一个人的学习影响很大，第一种是干中学，既在工作中学习，第二种向优秀的人学习，第三是培训。调查的结果显示战争学对学习的影响占70%，向比自己优秀的人学习占20%，而培训只占10%。人们通常所说的培养目标分为三种，一种是与工作相关的培养目标，一种是与职业生涯相关的培养目标，一种是与个人优势相关的培养目标。企业中存在着两种人，一类是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，另一类是人力资产，即优才。对于人力资源而言，关注的重点是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，很自然HR应该把培训的目标设定在与工作相关的培养上。所以企业大部分培训都在针对企业内部专业技能、管理技能提升方面的。而恰恰在对优才管理做的很好的企业里，HR可能在培训方面非常慎重，做到少而精。这些企业都非常强调司徒制、内部导师、内部教练、实际项目的锻炼、职业生涯发展的活动，包括做义工等等，从这些角度全方面的来培养优才，当然每一种手段都是一个培养组合。在《优才通道管理》课程中重点强调这方面的内容，比如说创业栽培法、行为激励栽培法、标杆栽培法等等。不断学习成就培训生涯在外企工作多年的郭崇华，使他有许多的机会接触到企业中优秀的经理人和讲师，从他们身上学到了很多先进的管理理念和工作方法。加之外企的工作环境，促使郭崇华不断地学习、补充并丰富自己。从事培训工作后，郭崇华有确定了自己的学习对象--自己的客户。注重客户导向、重视学员的反馈环节，通过不断的总结与分析，使得郭崇华能够准确地把握住客户的内心需求，从而在授课的环节中以最佳的方式帮助企业排忧解难。郭崇华惠友英才科技（北京）有限责任公司总裁，原惠普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普IT管理学院并参与创办惠普商学院。1996年加入惠普之前，历任摩托罗拉大学认证讲师、西门子人力资源开发部培训主管。赴美访问学者。有十年教育经验及十年跨国企业管理教育经验。
