爱华网在不确定性时代，企业未来生存战略是变与不变的结合体。不变指的是企业根据未来生存趋势确定的将要走的路，变是指企业依据环境变化确定企业如何走未来之路。也就是，企业未来生存战略确定之后，关键的是企业如何走路。所以，从现实来看，企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。思科CEO钱伯斯提出了著名的“速度致胜论”：“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公（本文来自博锐邓正红专栏）司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”企业如何走路就是如何应变。现在市场需求不断变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。因此，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。当前，石油价格潮涨潮落，电子商务前景难料，资本市场忽冷忽热，政策法规变化莫测等等，面对眼前风云变幻的市场环境，是冒险急进，抑或冷眼旁观不见兔子不撒鹰，还是把鸡蛋放在几个篮子里，这个问题的关键就是在不确定的市场条件下如何制定企业发展战略。 企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的，不存在断裂的鸿沟。市场环境不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。aihuau.com第一层次：前景清晰明确。此一层次的前景比较单一，企业完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行（本文来自博锐邓正红专栏）精确预测，提出应对战略。也就是说，在这一层次上，剩余不确定性因为可以转化为确定性而与战略决策关系不大。第二层次：有几种可能的前景。在这一层次，可能出现的结果是清晰和离散的。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。如许多遇到管制或立法变革的企业，都会面临类似情形，他们只能预测条例可能以何几种形式出现，而不能预测条例是否会被通过以及通过后实施的快慢。再如，在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业定价和盈利水平产生显著的影响。第三层次：有一定变化范围的前景。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形，他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围（如10%～30%），在此范围内很难有明确的结果。第四层次：前景不明。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，企业进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不（本文来自博锐邓正红专栏）确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。但是，面对这种情形也并非无能为力，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次转变。
经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。 企业对所面临的不确定性层次有了比较全面的把握后，就需制定战略，而任何好的战略都需要对战略方向进行选择。战略方向明确了行业的当前和未来状态的战略目标。一般而言，公司面对不确定性有三种战略方向可以选择：即塑造未来、适应未来和保存实力。 市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳（本文来自博锐邓正红专栏）定的第一层次中的行业，要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向。如柯达公司通过投资数字摄影，以新技术取代正在为其创造大量利润的技术来实现其引导市场的目标。而惠普公司则通过发明高质量、低成本的照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店转到家庭，改变行业结构来实现其塑造市场的目标。市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会选择竞争的领域和时机；在不确定性更高的环境中，适应者往往依据他们各自发现市（本文来自博锐邓正红专栏）场变化并作出快速反应的能力来制定战略。如电信服务业内的经销商就是市场适应者，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势。保存实力是一种特殊的适应方式，它只与不确定性的第二个层次至第四个层次有关。选择这种战略方向需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位，方法要么是利用充分准确的信息，要么是利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系。现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力的战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司。这样做使得企业既能充分利用行业最新的发展成果，又避免了巨大的研发风险。 面对不同层次的不确定性环境，企业对战略方向和相应行动组合的选择是不同的，具体如下：第一层次：清晰前景中的战略。在企业未来环境可预知的情况下，多数公司都是市场适应者。此时，其分析的目标是预测行业的未来前景，并就竞争领域和手段作出定位，选择战略。此类战略多由一系列稳妥举措构成，适应者们通过对其产品或服务进行革新，或者通过改善企业制度的方式来创造（本文来自博锐邓正红专栏）价值，并不需要从根本上改变行业结构。真正能改变行业结构而成为市场引导者的很少见，因为第一层次的市场引导者在试图根本改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预计的市场中（为其自身和竞争对手）增加了剩余不确定性的数量。第二层次：各种可能前景中的战略。如果说在第一层次中市场引导者是试图增加不确定性，那么他们在第二层次至第四层次中则将努力降低不确定性，并从杂乱无章中理出头绪。在第二层次，引导性战略的目标是增（本文来自博锐邓正红专栏）加其所偏爱的行业未来情境出现的概率，具体做法是增加企业新的生产能力以先发制人，或者是通过并购的方式加强对该行业的控制。别外，由于在第二层次对引起结果发生改变的关键变量进行监控相对简单，所以也有不少公司采取适应市场和保存实力的战略。第三层次：前景变化范围中的战略。与第二个层次中市场引导者努力使某个离散结果出现不同，在第三层次，引导性战略要求努力使市场朝着某个大致的方向发展，因为企业只能确定可能结果的范围。面对第三层次和第四层次的不确定性，适应性态度通常主要通过在企业生产能力上的投资来实现（本文来自博锐邓正红专栏），其目的是为了对可供选择的可能暂不作决定。在运作中，企业需迅速了解到准确的市场信息，并拥有最灵活的组织结构。在不确定性的第三层次，保存实力的做法也是常见态度，它可以避免出现大输大赢的局面。 第四层次：不确定环境中的战略。第四层次的不确定性本质上是短暂的，经常出现在重大技术、经济和立法震荡之后，对试图引导市场的企业而言，它们可能比第二层次或第三层次中的企业环境的回报更高，而遇到的风险更低。由于企业并不知道这些环境中的最好战略是什么，市场引导者只要能提供一个行业结构和行业标准的前景，就能协调其他对手的战略，并推动市场朝更稳定和更有利的结果发展。在第四层次的情境中，保存实力的做法是很常见的，但可能会冒坐失良机的危险。另外，在第四层次的情境中驾驭多方下注的难度，常常迫使各竞争对手采取权宜之计，不过最终随着第四层次向第三和第二层次转化，企业很快就要进行战略调整，以适应市场环境的变化。 战略转向不是随时间上的偶然行动，而是一种对事物变化趋势有准备的预先行动。如果企业想有效地进行战略转向，就必须确切考虑战略转向的原因，及时察觉战略转折点。涉及战略转向的主要原因主要有四：一是环境。经济的变动、竞争压力与立法的改变能引起重要的战略转向。二是业务关系。新（本文来自博锐邓正红专栏）的联盟、兼并、合作伙伴和其他重大的发展需要组织结构有变化，这有利于利用新的协同效应、价值链连接与构建核心能力。三是技术。技术对企业发展冲击很大，甚至关系到企业的生死存亡。四是人员。不同的教育、文化背景和期望以及领导文化，尤其是领导人更替都是变革的重要原因。 在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战术，从整个生存全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，（本文来自博锐邓正红专栏）抓住了这些关键环节，就能够牵一发而动全身。当企业发现了异常情况，而原有的经验又无法加以有效解决时，就基本上可以判断到了战略转向的边缘。当隐约感觉战略转向已经来临时，能否及时果断作出正确的战略转向决策将是对企业迈向未来生存第一步的严峻考验。 随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业必须以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向（本文来自博锐邓正红专栏）衰败。这对企业来说，就是一个转向的问题。正如达尔文所说“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转向决定未来生存。 现在每个企业都处于不断成长之中，如何把握未来生存方向，战略定位很重要。进行战略转向对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时企业必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时（本文来自博锐邓正红专栏），英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几个亿的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。 哈特在其所著的《战略论》中十分透彻地讲道：“在任何情况下，只要存在竞争对手，就要设想几种行动方案。无论在战争时代，还是和平的生活时期，都要遵循一条原则：只有‘适应’才能‘生存’！” 海尔的观点是：“市场是在不断变化的，创新的成果都是暂时的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以在别人打倒你之前，只有自己不断地打倒自己，才能永远不被别人打倒。”感情上再难以割舍，也要清醒地认识到：形势已经发生很大变化了，如果不及时顺应大势，就会带来更大的损失，长痛不如短痛。 企业战略转向主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营；另一种就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。就市场环境来看，重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发挖新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的（本文来自博锐邓正红专栏）竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。 在企业的经营定位上扩张至较大而有关联的市场，在产品策略上则要针对不同区隔深入的创造许多针对不同群体的专业的产品，是企业延长生命周期的有效策略。“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在这样的商品发展策略下，开发许多新类别的产品而且使每一个产品都只能够满足一个特定消费群体的需求。在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。恒生银行在1995年大胆（本文来自博锐邓正红专栏）推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场分额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。 企业战略转向与升级须要是一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作型态。许多转型升级成功的案例除了产品升级之外，更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。 几年前包括TCL、长虹以及康佳（本文来自博锐邓正红专栏）等著名企业在内的家电行业开始不断下滑，但TCL的数字化企业蓝图则初步显现了雏形。1998年携手台湾致福涉足PC，1999年控股金科介入系统集成市场、控股翰林汇进军教育软件、成立天时网络推出机顶盒，2000年开通“亿家家”强化网络服务，2001年率先投放P4电脑奠定主流厂商地位、与三星等公司建立液晶战略联盟生产液晶显示器。2002年，作为电话机和电视机等传统制造业的巨头之一，在通讯领域，TCL同样完成了数字化的成功跃变，并迅速成为国产手机厂商中的佼佼者。 总之，企业要长盛不衰，保持未来持久生存之势，必须不断的进行价值转向，寻找新的价值增长点，而战略转向主要（本文来自博锐邓正红专栏）沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，其目的就是力图通过战略转向使企业获得转机和生机。
