爱华网——东风日产乘用车有限公司副总经理任勇访谈纪要 企业初创期所保留的激情文化是个很好的基础 科尔尼：任总，谢谢您在百忙中抽出时间接受我们的访问，我们想主要请您谈谈东风日产作为一家中外合资企业成功的经验，因为许多其他中外合资企业的领导都对您们已经取得的成就非常景仰，也非常有兴趣听您介绍在管理合资企业过程中的心得体会。 任勇：我想先说说我们的历史和基础。东风日产的前身是东风收购的一家濒临破产的企业--云豹汽车，当时的收购只花费了2000多万，在汽车行业这是非常小成本的投入。20世纪90年代的南方到处充满着创业的冲动，东风充分注意到了这一时代特点，给予了我们相对宽松的环境，充分发挥了我们创造的智慧和创业的激情。同时，我们也赶上了汽车市场成长的大好机会，一路走下来，无论是在资本运作，还是在商品运作的层面，我们保持着激情和梦想，并创造性地实现了看似不可能达到的目标。 我们的员工都来自于五湖四海，有从东风公司出来的，有老云豹的，有社会招聘的，还有中国台湾（裕隆）的，也有聘用的日本退休人员，大家在一起组成了一支文化多元但却充满创业激情、拥有着强大凝聚力和战斗力的团队。 从业绩来说，2000多万起家，三年时间成就了数十亿元的利润。因此我们整个团队都有着很强的成功感，成功会让人有更多的激情，让人有更大的野心，然后就继续成功。这种创业初期的激情和积极进取的企业文化就这样保留了下来。 科尔尼：您的意思是东风日产一开始就有很有激情的创业文化基础？ 任勇：是的。但是在合资初期中外双方在文化上发生了很激烈的碰撞。因为日产汽车作为全球知名且有很长历史的一家汽车企业，已经度过了企业草创之初的创业期，而且它的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场，因此日产汽车公司已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系，这点与我们企业原先的高速成长和创业文化有很大的差异。 我一直有这样的想法，企业的领导不能一味地严苛管理，仅靠管理并不能成就一支充满激情的团队，梦想和做事的激情才是一支顶呱呱团队的核心所在，因此在创业阶段，我们的团队拒绝按部就班，因循守旧。 东风日产在起步之初的文化碰撞主要发生在两个层面，一个层面是在东风汽车有限公司，东风与日产的合资是包括商用车、乘用车、零部件事业等在内的大合资，东风有限是这一大合资的主体，而处在广州花都的东风日产乘用车公司是东风有限在乘用车方面的分公司。因此东风日产作为一个充满着创业激情和成功感的集体，其在东风有限框架内如何定位，客观上产生了一定碰撞。 另外一个层面是作为股东方的日产汽车公司，日产作为全球知名的汽车企业，在各个机能方面均有很强的实力，因此其机能轴在多大层面上介入到合资公司，两个优秀的团队，两个在各自的成长中，均创造过辉煌的团队，如何做到互相认可，如何形成真正的合力，在这方面存在着较大的冲突。 后来这样的碰撞一直反馈到了日产雷诺的CEO戈恩和东风公司的徐平总经理那里，他们都是很开放的。他们认为组织首先是工具，应该为战略服务，创业激情对中国这样的成功市场至关重要，团队的激情与管理的严谨需要取得平衡。通过充分的碰撞与沟通东风日产通过“企业行动纲领”的建立，确立了自身完整的价值链体系，以及以创业激情为主体的企业文化根基，从这两方面形成我们的核心竞争力，为今后发展奠定了基础。 科尔尼：所以您觉得双方股东对合资企业的的理解和支持也是非常的重要的，对吗？请问您们现在有经管会吗？您们合资企业主要的决策机构是怎么样的呢？ 任勇：我们也有经营委员会，大概十几人的规模，由中方和外方的核心管理人员组成。我们的经营委员会成员都有自身的业务板块分担，基本上经营委员会成员可以覆盖公司的核心业务，具体决策过程中，经营委员会都是站在公司整体的高度考虑问题，力求能使合资企业的利益做到最大化，而非中日双方为了达成妥协的一个组织。当然从组织效率上来讲，经营委员会并非是效率最好的选择，尤其是我们的经营委员会，还没有做到非常精简，经营委员会成员偏多，在讨论的深度以及效率方面，还有很多待提升的地方，但作为企业，我们必须要在效率与风险之间取得一个平衡。 科尔尼：这个委员会是否能作出决策？还是由两个老总作决策？ 任勇：外方总经理和中方副总经理本身也是经营委员会成员，我们两位总经理和副总经理以及以我们为主导的经营委员会对公司的整体业务进行经营指导。 科尔尼：刚才您说您们的组织不尽合理，但是从结果来看，您们的决策和执行还可以做得更好，这一点您怎么想？ 任勇：首先，在合资企业里，企业高层相互之间的理解和配合非常重要，大家尽可能做到一个团队一个声音。这种相互之间的理解和配合，也需要上升到我和外方总经理的层面，而且我们两人之间的理解显得尤为重要。其次过去东风日产一直保持了核心团队的稳定，甚至是从风神时代开始，就保持着这种稳定，并在稳定的基础上不断注入新鲜的血液，建立非常健康的体内和体外循环。这样员工对于企业一直以来的激情文化，对企业的整体的价值观体系，都会有很强的认同。合资第一年出现的文化碰撞，其实也是两个优秀的DNA相遇，并开始尝试融合所带来的一个必然，我们用了一年多的时间，集中地研讨，集中地找问题，通过“行动纲领”的建立，实现了初步的融合，为以后的发展打下了基础。 科尔尼：这个碰撞跟刚开始阶段的业绩不理想有关系吗？ 任勇：应该说业绩不理想一定程度上加速了双方融合的进程。2004年整个汽车行业都增长，而我们的业绩却出现了倒退，虽然还增加了两个新车型。所以我们在那个时候建立了“行动纲领”，是为了确立企业的融合文化。 通过基本法的讨论来统一企业的价值观和方法论 科尔尼：类似基本法的“行动纲领”是否管用？我知道有很多企业都写过这类东西，如企业法、企业文化手册等，但往往作用不大。 任勇：我们来看看我们的“行动纲领”是怎么建立起来的，那个时候是对所有的员工进行调查，查找问题点在哪里，也对干部调查，举办了很多的讨论会，中日双方相互提意见，大家开城布公地交流，一共整理出几十项的问题。然后把问题全部分析、归类出来了以后，刚开始我们希望通过培训和流程优化来解决问题，举行了中日双方如何打交道和如何建立跨功能小组的培训。首先是意识形态的培训，然后是方法方面的培训，原来希望这些能够改变企业的风气和运营效率，但是最后发现还是不行。这让我们认识到，必须从更深层次去寻找解决问题的方法，从世界观和方法论上去达成共识，从建立合资企业的文化上下功夫，而合资公司的不良表现也使共识的建立有了基础和迫切性。 对于官僚的体制，对于控制文化，对于双方员工站在各自立场由于沟通不畅而相互指责等矛盾，在行业销售整体增长我们的业绩倒退的情况下暴露无余。这些方面的矛盾出来了以后，一直反映到戈恩和徐平总经理那里，他们对“大公司病”是有认识的，非常支持公司的变革。 这边中外双方都想解决问题，并不是在情绪上对立。即使有时中日双方有这么大的差异，我和外方的总经理仍然保持非常好的关系，理性的客观地看这些问题。这些问题客观必然的因素是哪一些？我们可以做哪些？用什么样的方法解决？在这些方面我们的认识一直是保持一致的。 所以从最早的培训，到后来方法的把握使我们认识到光做这些还不够。然后，公司高管之间进行坦诚的闭门会议。大家是开城布公的，没有说顾及面子，都是非常坦诚的。经过前面的铺垫，方法培训，意识培训，最后对问题的分析，高管的闭门会议，都是解决问题的态度。所有的讨论都是没有情绪化的，都是理性客观的分析问题，怎么来解决问题，最后得出的结论就是要做到企业价值观和方法论的统一，价值观和方法论的统一就是基本法，就是“行动纲领”，从使命，价值观，治理理念，各个价值链上面我们需要做到的基本点是什么。 所以这个“行动纲领”，我们花了半年多的时间来讨论。不是理论化的，而是对200多项问题的问卷进行反复的讨论，得出什么是符合我们企业的价值观和方法论，而写出来的。双方最大的收获是在于讨论过程中的思想统一。这个“行动纲领”中的每一条都是有针对性的，都印在了干部的脑子里，他们都不需要经常翻看。这部基本法是从东风日产长出来的而非外部专家编纂那样，需要宣导。 科尔尼：通过这样的过程之后，双方股东对合资企业的愿景和期望是否还是会有差异呢？ 任勇：想要完全没有差异是太理想化了，但是从母公司日产，以及东风而言，他们都发现东风日产是一支富有激情和活力和团队，即使对于我们在合资初期比较痛苦的探索过程，双方母公司都没有过多的介入，而是给了我们自内而外解决问题的充分的空间。 我们经过一年的痛苦摸索和碰撞，又花了半年多时间来形成“行动纲领”的文件。建立了一种相互沟通、理解和支持的氛围，就像党的组织有民主生活会，我们作为合资企业，也会谈很多价值观层面形而上的东西，而不只单纯的谈业务。 企业文化的关键是说明我们这个企业提倡什么和反对什么，并以此形成文化的共识，巩固企业文化并不断回顾，所以企业文化形成的过程是不能忽视的。我们定期回顾的方式包括起草高管宣言和讨论，不断强化“行动纲领”的理念，不断重新明确企业文化。比如我们明确表示要反对任期观念，比如我们提倡的融合文化，我们公司内部要形成做事文化。我们一直创业，一直高速成长，所以员工都很自豪，很有自信，这些一直支撑我们双方合作的事业。我们一直强调我们是在中国的中外合资企业，在讨论问题的时候，我们首先的出发点就是合资企业自身，谁不能对合资企业有自身的贡献，谁就没有话语权。 建立合资企业融合文化的关键是合资企业自身团队的自信心 科尔尼：请问任总您觉得你们的成功和外方公司的文化本身就比较开放，以及在跟国外公司合作方面比较有经验是否有必然关系？我们看到目前比较成功的合资企业里通用有很多全球的伙伴。日产也是由于戈恩的关系，全球也有很多合作伙伴，所以这种企业文化比较包容。而那些不成功的例子中，外方往往在全球都没有很多合作企业。在合资企业的管理，与合作伙伴共同合作方面缺乏这种经验和文化。您觉得这个和我们企业的成功有必然关系吗？ 任勇：母公司能有开放的态度来看待合资企业问题的当然很重要。但在这里更重要的是我们要有自信心，要相信这个合资企业是有贡献的，而且这个贡献从某些方面来讲是非常巨大的。事情成功的关键点之一是对现有的团队，也就是合资公司团队给予充分的信赖。 如今在派驻员交接的过程中，比如部长换任的时候，新老部长交接时都会相互传递一种信息：如果有你不懂的事情，请相信你的伙伴。大家都是想把事情做到最好，这就是我们的共同点。在我们的企业里，日本员工和我们本地员工之间相互促进，形成了一个良性的循环。在这里，大家都有一种要把合资企业做好的想法，树立了大家都在一条船上的观念。很多后来回日产的人都有一种非常留恋这里，觉得合资企业是成就事业的地方，人生的价值在这里得到了很好的发挥。总之我们创造了一个良好的做事的环境，不论是外方还是中方每个人都觉得这里是一个敢做事、能做事、能做成事的地方。 科尔尼：他们在合资企业可以成就些什么呢？为什么在这儿能够得到很好的发挥？ 任勇：我们有很多事情正在这里做，比如我们每年非常有挑战性的目标的达成，针对中国市场最适化商品的导入，现在还有我们将要推出的合资企业的自主品牌等。 在这种做事环境下，外方的人员在合资公司工作很开心，他们愿意把自身的能力贡献出来，同时因为日产有很多东西值得学习的，中方的人员希望能成为标杆，能在业务上取得领先，所以每个人都是很单纯的。比如日产全球有几十个制造工厂进行评比，我们去年名列第三，今年是第一，以前我们出去学，现在是我们这里也可创造经验，对全球做出贡献。 通过业绩引导和目标引导加快外方派驻员的心态转变 科尔尼：许多合资企业里都有在部门领导岗位设立中外双方领导的做法，请问东风日产是否找到什么好的方法来解决双设的问题吗？部门决策是否要两个人同时签字，还是一个人签就可以？
任勇：合资公司成立的初期往往是这样的选择，我们可以认为这并非效率最高的选择。我们在讨论“行动纲领”时，在治理理念方面提倡让合适的人做合适的事，虽然在涉及股东利益时，双方还有一定的回避原则。从流程上来说虽然现在也还有正副职的设立，但是我们也应该可以看到这种关系有利的地方，这样的设置可以叫我们能够多一个角度看问题，在日常运作中形成互补的关系，发挥各自的优势，作为相互制衡而进行安排的考虑已经几乎没有了。组织架构是表层的东西，最关键的是作为支撑的底层企业文化是什么，底层的支撑是做事文化还是官僚文化，会有很大的差别。当然现在我们的很多部门已经是一长制了。 科尔尼：双方的派驻员在人数上有限制吗？派驻员的考核有何不同吗？ 任勇：东风和日产谈合资时派驻员的人数是基本上是对等的。东风日产并没有考虑派驻员必须是股东方利益代表的身份，而是将大家看作东风日产的一员，比如说KD件的价格，也并不是母公司东风公司和日产之间谈，而是作为合资公司的我们和股东方日产来谈，当我们谈判的时候，合资公司的外方人员也会与我们一起进行准备和应对，因为外方人员也已经把自己看成合资公司的一员，合资企业就是自己的企业。 因此对派驻员没有不同的考核方法。这点在“行动纲领”制定的时候便确立下来：同一岗位同一要求，KPI都是一样的。唯一的不同是当股东方对我们更高期待时，我们的高管团队或者是我和外方总经理会承担更为苛刻的目标，员工的挑战目标，可能会是高管团队或是我和外方总经理个人的必达目标。 科尔尼：现在很多合资企业都有这样的问题，外方人员有临时观念，在这不安心，而且还想着过几年还要回去的，所以处处以母公司的派驻员身份自居，所以我觉得这个观念（对合资企业的认同）的转变是非常重要的。我觉得怎样改变派驻员心态还是很重要的，您刚才说的观点，说的KPI在这儿的时候只和这儿挂钩。您了解日产总部还有对日产派驻员有另一套考核吗？ 任勇：日产总部应该没有另外对派驻员的考核指标。但外方的派驻员是大概四年一个轮换，四年回去自己原来的部门。所以外方人员也难免有“如果我跟母公司顶得太厉害了，我将来回去的时候会碰到问题”的心态，这是人之常情，但他们能够与母公司进行交涉甚至是争锋，就表明他们是心系合资公司的，所以他们有顾忌的时候，便由我们来出面处理问题。这样的合作是非常好的，这表明我们是一家人，我们形成了一种默契、一种文化、一种理想。 每个人都希望在自己的职业生涯里有闪光的地方，在我们进行优秀员工评选时，外方人员是必不可少的评价对象。我们所做的一切都朝着创造这样一种良好氛围的方向。我们也常常把归任后的外方人员请回来打场高尔夫球，招待一天，我们不会忘记他们在这里的贡献。 成功的关键在于创造一种积极的正向的激励文化 科尔尼：我们一直在观察一个现象，好像许多合资企业要么就进入正循环，企业业绩好，大家有信心，干劲足，中外方就更融洽，中外方相处融洽业绩就更好。或者就是进入负循环，业绩不好，互相指责，就会互相摩擦，互相摩擦业绩就更不好了。请问您有没有想过这两个方面之间，哪个是因哪个是果呢，您是否有想过这样的问题？ 任勇：其实并非合资企业，所有的企业应该都是如此。在一个企业里面一定要创造这样一种积极的正向的激励文化。我们一直是非常重视这种正向的激励文化，我们不但在企业内部推行这样的文化，也在我们的上下游利益相关方中推行。比如在我们的经销商和供应商中推行，我们希望这样的正向激励文化能够促使我们所处的整个生态圈保持健康。在合资企业中还需要考虑相互尊重这一前提，平等、尊重的前提下的正向激励。 科尔尼：您觉得其他企业能不能把东风日产这边的成功的东西复制过去？我想讨论一下这种经验的可复制性。 任勇：企业成功是体系竞争力的外在表现，所以能否复制关键是看企业的体系竞争力，而其中最主要的是人的因素，即核心团队的因素。一种平等的、正向的、充满创业激情的企业文化对企业的发展至关重要，但如果缺少一支充满激情，对事业充满热爱的核心的团队，企业文化建设是很难企及的。 科尔尼：我们刚才谈的这套企业文化的东西还是需要些土壤和条件，这就包括股东双方对这种企业文化的理解，去创造条件让合资企业成功。您觉得东风日产和上海通用这两个成功的合资企业有什么共同点，这个共同点也是大家最关心的，有些是历史，不能简单地再复制，而且您们的治理结构也不一样。共同点也是文化上面吗？但是上海通用并没有搞基本法，也没把什么的东西都成文，也没有很多地强调文化这个东西，也许是他们本来的环境就比较宽松，美国通用人的文化本来也比较宽松？ 任勇：我觉得任何合资企业的成功都不是偶然的，必须建立在一种公开、透明、平等和融合的文化的基础之上，使企业中的每个人，无论是中方还是外方员工，都以合资企业的利益为重，以合资企业的成功为傲，只有这样才能让合资企业真正体现出强强联合的初衷，并在市场上显示出强大的生命力。我想对于上海通用，类似这样的核心基础也都是存在的。
