爱华网集团管控体系和能力的建设，越来越考验中国集团企业的成长和发展□ 理实国际战略与运营管理咨询公司执行副总经理 薛勇通过长期为中国集团化企业提供咨询的经验和对中国集团化企业调研的结果来看，中国集团化企业管控目前尚处在学习和探索阶段，存在着较多的问题。当这些企业面临跨区域、跨产业、甚至跨国经营的时候，大到治理结构、高管团队激励、风险控制，小到内部信息体系的高效运作和财务监控都将制约着这些公司的发展。从集团管控体系和能力的建设来看，将直接关系到这些企业竞争力的强弱。企业成功的要素很多，集团管控体系和能力建设不一定是最关键的，但这是中国集团化公司成长的必备内功。尤其是很多的中国集团化公司开始走向世界，这将是能否适应跨区域、跨文化、跨业务领域管理的基本功。aihuau.com下面将就集团管控中出现的主要问题进行剖析。业务选择真的有利于集团竞争力的提升？ 虽然中国近年来出现了很多的集团化公司，但有一个问题必须深入思考，那就是这些集团化公司设立的初衷是什么？是基于规模化思考，还是综合竞争力提升的需要？可以说大多数中国集团企业的答案选择还是前者。事实上，无论是跨区域还是跨业务领域的集团企业，其最终目的是要使企业的竞争力和持续盈利能力得到提升。如果只是一堆公司的堆砌叠加，那么集团公司将变得毫无意义，甚至成立之时就为走向衰落和灭亡埋下伏笔。理实接触过的一个公司就是这样的典型案例。某集团公司老总个人非常聪明，充分抓住了计划经济向市场经济转轨的机遇，积累了企业的第一桶金，公司快速发展起来，成为了行业的前几名。规模大了之后，进入了房地产行业，同时又涉足其他几个他认为前景不错的领域，最后成立了集团公司。在随后几年的经营过程中，问题逐步暴露，企业原有的行业是一个需要大量现金的行业，而房地产行业也是一个需要大量现金流的行业，新的产业非但不能为其提供现金流，而且占用大量现金，各业务之间无法形成良好的协同作用，导致公司现金流的短缺，最终显现经营危机，这是典型的一加一小于二的案例。集团公司设立的前提是多个子公司的存在，包括跨区域类公司、跨业务领域的公司，以及前两类兼有的公司。对于跨区域类公司而言，集团公司的业务战略相对比较简单，主要是要综合考虑这些区域公司是否形成竞争并伤害到集团整体的竞争力。而对跨业务领域的公司则要充分思考各业务之间是否形成协同效应，提升产业链竞争力，各业务领域之间能形成现金流的互补以及各业务之间有较强的技术和渠道共享带来的总体运作成本的降低。只有各业务之间具备有效协同作用，才会对竞争力提升，只有这样的集团公司才是真正的集团公司。 集团管控是“一刀切”还是因材施“管”？不同业务和各业务的战略地位的不同，集团的管控方式是不同的。有很多集团公司总有这样的疑问，我对下属子公司到底采取什么样的管控模式？是财务管理型、战略管理型还是运营管理型？这些公司总希望能找到一种通用的管理模式。事实上，集团管控是非常个性化和讲求细节的管理问题，固然其中有规律可遵循，但每个企业的战略定位不同、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化状况不同、人员能力不同都会对具体管控模式产生不同的影响。在实际管理过程中必须因材施“管”，制定不同的管理幅度和管理权限。理实总结过往客户咨询经验启示，集团管控必须针对企业的个性化特点妥善解决以下九大平衡：集团与下属公司的治理结构问题。集团与下属公司的治理结构问题，表明了集团与下属公司的隶属产权关系，也表明了集团对下属公司的可控程度。不同产权关系的企业，应该采取不同的治理结构，集团公司对其管理方式也是不同的。这一点很多集团公司未能引起重视，将导致集团对下属公司的管理设置不理想，下属公司的管理层不能高效运转等问题。集团与下属公司的业务战略冲突问题。很多集团害怕被架空，往往试图把集团的业务做实，其结果是集团和下属公司业务出现竞争，甚至冲突，最终集团很难形成有效的业务结构，集团的竞争力会在内耗中不断丧失。正如前面提到的，业务战略冲突问题其实是集团的战略问题，是集团公司总体发展的思路，这对下属公司的运作积极性是会产生很大影响的。
集团各下属公司之间的业务协同问题。集团各下属公司的业务之间的关联程度如何？各业务的界限划分是否清楚？各业务之间如何能形成协同作用？如果是非关联业务，各业务之间在经营重点上差异如何？各业务之间的重要程度如何？等等，这些问题都需要深入思考，这样才能站在集团战略高度去统筹管理下属公司。本源是考虑集团的核心竞争力塑造问题，如果没有这样的思考，可能暂时会赚钱，长远来看，集团的经营一定会受影响。集团与下属公司的集分权问题。集团与下属公司在业务、财务、人力资源等方面的权限如何？是否有明确的、合理的权责划分？这些集分权的划分是否既尊重了各下属公司业务状况，又能够使各下属公司有足够的空间去实现企业的运作？普遍来讲，中国的集团公司在这一问题上犯的错误较多，要么管得过多过死，要么放手不管，导致下属公司运作失控。下属公司之间的资源分配问题。要资源是下属公司与集团之间博弈的重头戏。下属公司争取资源的时候往往是依赖人，依赖下属公司老总的个人能力，战略被搁置一边，甚至没有战略指导。结果使得该做长期投入的下属公司没有得到投入，不该投入的下属公司却得到了很多资源。集团的发展不能有效形成层次和长久性。集团对下属公司的人员管理问题。下属公司的人员管理幅度问题也是很多集团公司做得不到位的地方。哪些人该管，哪些人不管，哪些人只管任命，哪些人要管到考核，哪些人要管到薪酬发放，这些都需要根据业务特点和战略重点进行统筹考虑。放心的人少管，不放心的人多管，最后形成因人而管的局面。这会造成公司政治靠拢、拉帮结派状况的出现，对公司文化会形成较大的负面影响。集团对下属公司的绩效考核和激励奖惩问题。各下属公司的业务重要程度不同，发展层次不同，该如何制定符合业务特点的业绩目标，如何根据业绩状况进行绩效考核，并执行激励奖惩措施？各业务的业绩目标制定既要具有激励作用，又要能与其他业务的业绩目标之间起到平衡作用。这一问题在调查和过去的咨询过程中冲突最为明显。集团与下属公司的品牌建设冲突问题。多业务运作的集团公司一定会存在品牌建设的冲突问题，尤其是在具有强势下属公司的集团公司中。集团品牌、下属公司品牌，甚至有的还有强势产品品牌，他们之间的关系如何界定？集团是否有明确的品牌战略，是否有统一的品牌推广规则，对下属公司品牌的推广是否有相应的约束条件？这些都需要进行保证。集团对下属公司的风险控制问题。集团对下属公司是否已经建立起定期的内部审计体系，集团管控是否有相应的措施防范下属公司出现的风险，尤其是采取财务管理型和战略管理型管理模式的子公司。另外，对于可能会对公司整体产生致命影响的风险必须有专门的防控措施。制度化依靠体系还是兴之所至？集团公司的长久运作必然要依赖于制度化体系的建设。中国集团化公司的制度化建设可以分为三类：相对完善型、完全人为型、相对散乱型。相对完善型的集团公司，制度化体系建设工作做得相对规范，制度化体系的运行已经经过一定的考验和优化，并逐步在实践过程中形成了自身的特色。这类公司的数量比较少，大多是行业中做得相对优秀的集团公司，例如海尔、联想这样的企业。这类企业集团管控方面的问题主要是由全新业务领域开拓和国际化经营带来的。事实上这类企业已经进入集团管控相对理想的境界。完全人为型的集团公司，制度化体系建设相对落后，还没有形成体系，基本无法支撑集团化的有序管理。其对集团化公司的管理仍然采取一般公司的管理模式，主要依赖经营者的管理经验，经常人、事一起管，眉毛胡子一把抓。这类企业在中国为数不少，大多是一些刚刚成立的集团公司，或者一些快速成长的民营集团化公司。下属公司经营者比较得力，这类集团公司还能运作，一旦出现问题，往往是致命的问题。这类集团公司谈不上持续经营，更多的是探索期的生存状态。相对散乱型的集团公司，制度化建设已经具有一定的雏形或者体系，但仍不完善，制度化体系建设仍有较长的路要走。这类集团公司在中国为数较多，大多数处于这一状态。目前的制度化建设学习和借鉴了一些优秀企业的做法，但仍没有真正掌握其中真谛，需要一定时期的探索和自我修炼。其完善的过程就是企业走向成熟和综合实力提升的过程。集团化管控制度化体系建设的关键在于体系化、流程化和标准化。体系化说明制度体系的建设必须从系统和战略的高度思考；流程化则表明集团公司的制度化建设必须运用流程化的方法，并结合信息化的工具来实现；标准化则要求集团化公司必须把管控的制度以标准的形式固化下来，这样才便于执行和操作。高管群体建设的步伐是否满足集团化发展的需求。集团管控另一个非常的关键问题是集团内高管团队的建设和配备问题。事实上这是制约中国集团企业发展的最大瓶颈。很多集团公司的老总配备下属公司的高管团队时，优先考虑创始业务的得力干将，这样做的好处是信得过，能控制。但问题在于这些人的能力大多是不能适应公司发展需求的。某集团公司是一个跨区域的集团，在中国华北、西南和东南都有下属的子公司，老总任命自己过去的下属担任各个区域的总经理，后来发现这些人的能力无法适应公司发展的需要，业绩总是完不成，在内部进行了招聘活动，但还是没有合适的人选。没有办法，只好聘用职业经理人，聘用了职业经理人后，公司的业绩状况有了起色，但老总对他总感觉不放心，除了日常的工作汇报之外，经常要插手很多事务，该管的要管，不该管的也管，最后因为信任和沟通的问题，这个经理人感觉到无法施展自己能力，无奈选择了离开。老总对此很是头疼，为什么找一个好的高管人员这么难？这只是其中的一个例子而已。从世界级的优秀企业来看，大多是有内部培养和提拔高管团队传统的，前提是这些企业具有良好的人才培养机制。事实上，中国企业在高管团队和经理人的培养方面普遍是欠缺的，而对于集团公司来说，对于较强战略视野和领导能力的复合型人才队伍的需求是很大的，集团公司必须建立起培养和让这些人才成长的机制，否则集团公司不可能健康发展。当然除了人才培养和成长机制以外，正如前面提到的，在使用过程中如何选拔合适的高管人员，如何对这些人员进行授权、如何进行激励、如何进行控制也是非常重要的环节，这些都需要制度化的保证。中国的集团化公司会越来越多，集团管控没有现成的模版，中国onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的特点也决定了中国的集团管控一定要能适应自身的特点。只有在企业自身特点基础上，结合集团管控的一般性规律来总结和提炼适合自己的具体方法。
