爱华网很多企业一谈到处方药院线营销就用学术推广，总认为学术推广是万能的，什么药只要用了学术推广就有希望、一试就灵，销量就会直线上升。结合多年的院线销售经验，我在这里谈谈对院线营销的看法。 在外资企业制药巨头进入中国市场后，专业化的学术推广被医药同仁熟知，人家多专业，一线医院销量最大的就是外资和合资企业的产品，国产的产品销量就是不如人家，同一个市场的运作差距怎么这么大呢？国内医药企业就学习人家的营销方式——学术推广，人家有学术推广队伍咱也建学术推广队伍，可是用起来却不如人家灵，这是为什么呢？我认为单纯地学习人家的营销模式只能学到一点皮毛。 很少有企业重视产品的研究和挖掘，学术推广的一个大前提就是要有合适的产品，不是凡是处方药都可以进行学术推广的，去看看外资企业和合资企业做学术推广的产品属于什么类型。本人对外资或合资的药“深恶痛绝”，因为在操作院线处方产品时总是比不过人家，于是就进行调查，得出了几个值得深思的结论。 （1）人家的药在同类产品中具有很大的操作空间。 （2）人家的产品质量确实过硬，同规格的产品疗效的确超过国产处方药。
（3）人家专注于某个治疗领域，而且在这个治疗领域有大量的临床数据做支撑。 （4）促进产品销售的不仅仅是药效和操作空间，还对产品附加了很多内容，强化了产品卖点，比如，本领域的某种病的治疗方法。 （5）人家并不单纯地劝说医生用自己的药，说自己的药如何好，而是拿出让医生信服的解释，获得了医生的认可，让医生觉得使用其产品风险小，因为医生用药是要承担风险的。 （6）人家的学术推广队伍很专业，不像国内企业的队伍鱼龙混杂、水平参差不齐，比如，国内企业不管某些人能不能做学术推广，只要是销售过药的、学过医或学过药的人就招过来组建学术推广队伍，就去给医生开学术会议。 （7）人家的每个品种都有明确的定位和目标医生，学术会议的目标很明确，就是循序渐进地改变与会者的观念，这个观念包括疾病方面的、治疗手段方面的，最后才是产品方面的。一、国内医药企业如何进行院线营销 在这里，我提出一些自己的看法，建议您千万不要从中抽取一点或几点，因为这些东西是系统的，各个关键点是链条上的环节，切断一节整个链条都会没用。（一）分析内外部环境，找出细分市场和目标群体 医药企业应该对自身所处的位置有一个清晰的认识，你的产品种类或许很多，但你要知道你的细分市场和患者消费群体在哪里，你所擅长的或者你的研发方向和你的竞争市场一致才是你具有优势的细分市场。当然，如果在别人已经做得比你好的情况下，你不宜选择这个市场，应该进入其他市场，或者你能够规模化生产实行低成本战略，或者你找到差异性，给你的产品附加增值内容，与竞品形成区隔。比如，国内有几个降血脂的药品都是围绕着LDL-C、HDL-C、TG和TC进行比较的，没有形成差异化。没有差异化的产品，在市场竞争中就没有优势，很难突破营销瓶颈。 一般情况下，初期患者消费群体远大于重症患者，所以企业应将相应疾病的初期症状者纳入自己的细分目标群体中，同时还要研究竞争对手给予目标群体的价值，在成本可控情况下，企业要给予目标群体更好的医药产品和附加服务。（二）分析自身资源，找到最佳或较为合适的资源配置方案 在中国的院线市场，随着医药新政策的出台，招标肯定会持续扩大范围，医院用药、新农合、社区等，凡是可控的或可参与的用药都会进入招标范围，这迫使医药企业必须根据自身的实际情况构建招标体系。 处方药营销在中国进入主流消费渠道的前提就是中标，之后才能进行学术推广，这要求企业在确定细分市场和目标群体的前提下，分析现有的或将来某个时间拥有的资源和能力，分阶段地配置资源，使企业通过中标进入细分市场、做大销售规模。比如，一线城市竞争激烈，你可以选择二线、三线甚至农村乡镇市场进行系统化处方药营销，采用外围逐渐向内围扩展的方法也未尝不可。（三）收集信息，评价现有产品和预测未来疾病发展趋势 收集信息，评价现有产品和预测未来疾病发展趋势，兼并或收购其他医药企业，找到合适的产品，分析找出的产品并深挖其潜在的卖点。 很多医药企业现在具有的产品资源缺乏竞争力，这是有历史原因的。有心计和有能力的企业应该组建联盟式的研究团队，这个团队绝不是企业自身人员组建的，而是和几个或几十个具有研发资格和能力的医院组成的战略联盟。这个团队会根据未来疾病的发展趋势选择药物和确定研发方向并进行临床实验，企业市场部应该对拟定研发的产品或投入市场的产品付诸商业卖点，当然是在产品本身具有好卖点的前提下。同时，也可以利用团队对现有药物进行二次开发，寻求新的卖点和独特销售主张。 获得具有竞争力产品的最快途径就是兼并、收购，通过考察现有制药企业、科研院所等找到在未来市场具有很强竞争力的产品，直接收购企业，可以获得其产品和团队。整合后的企业会比现在的企业更有竞争力，江西济民可信的发展路径值得大家借鉴。（四）谋划市场布局 任何企业都不能在各个市场都具有很强的竞争力，所以医药企业要分析现有的市场环境，找到适合自己的地理位置和竞争位置，专注某个区域、某个细分市场，做到最大、最好、最强就可以了。 我认为任何企业都应该建设根据地，不能做墙上芦苇，必须争夺两大市场——根据地市场和细分市场，对这两个市场我们可以投入较多的销售资源、配置较多的营销人员和专业化的学术队伍。两大市场以外的区域市场交给专业化公司和经销商即可。比如，我个人就倾向于在一线市场找专业公司，二线、三线市场自己进行学术推广，实行差异化管理和投入资源。（五）组建专业化学术推广队伍 专业化学术推广队伍不是销售队伍，也不是研发队伍，更不是策划队伍，但必须具备销售队伍、研发队伍和策划队伍的能力和素质，所以说组建这样的团队比较困难。 这个团队对内要研究产品的商业卖点和根据市场需要对企业产品策略提出建议，对外要进行专业化学术推广活动，联结各个学术团体为产品的研发进行调研以明确研发方向，同时在一定程度上发挥销售队伍的功能，如建立联系、加深客情关系、和当地的学术团体建立战略联盟关系。这样的团队才是专业化的推广队伍。（六）“游走式”学术推广 医药企业没必要在每个销售区域市场都设立专业的学术推广队伍，有一个素质较高的队伍足以应对全国的学术推广活动。学术推广队伍建立后，由于学术推广队伍是企业的稀缺资源，必须充分发挥其作用，这就要求企业整合和规划营销体系。比如，按时间设定活动，或在年初制定的营销大纲中确定今年要组织哪些活动，在哪些地区开展学术推广会议，销售队伍、市场部和学术推广队伍如何配合等，总之，医药企业的学术推广队伍要采用“游走式”的市场活动，以充分发挥其价值。 销售队伍是驻地队伍，在本销售区域市场内公司设定多少专业学术推广活动要进行规划和申请，经市场部整合所有销售区域市场的活动要求后，配合市场部、学术推广队伍开展相关的市场活动和学术推广活动，在活动后还要追踪客户意图、建立或加深联系，使学术推广活动的效果持续扩大。（七）企业品牌形象的支持 虽然处方药不允许做广告，但企业可以通过OTC广告，建设品牌从而拉动处方药销量，如哈药六厂和海王集团，都采用了这种品牌营销策略，专业化学术推广活动一定要和企业的品牌建设结合起来。 医药企业还可以通过社会公益活动塑造品牌形象带动处方药销量，处方药传播的主要对象是医生，因此，持久的学术推广是处方药传播活动的重点。常规的学术推广常以“新产品、新规格上市”和“继续教育、获得晋升分值”等为由头，医生对此已司空见惯，很难提起兴趣。而以公益活动为契机邀请医生参加会议，更容易获得医生的认可。 另外，专业媒体广告也是处方药传播和企业品牌塑造的主要途径。医药企业要整合现有传播资源，整合推出各种传播手段，对医生和患者等目标受众集中发力，抢占企业认定的细分市场，循序渐进改变医生的疾病观念和处方习惯。（八）充分发挥市场部的策划功能，强化招标和公共关系建设工作 虽然很多企业都有市场部，但是市场部的作用并没有充分发挥出来，在专业化学术推广活动中市场部极其重要，专业化学术推广要求强化市场部的产品策划的功能，加强对产品在药理、药效学和临床方面的研究，建立企业自身的临床数据库。这样学术推广才能有的放矢，不至于像目前很多企业的学术推广会议那样“放空炮”，让与会者听着心烦，让演讲者讲着尴尬。（九）净化销售团队，提高销售人员素质 精简不适合的人员，吸收适合企业处方药营销战略的人才，优化人才结构的配置，把复合型的专业化学术推广人才、高素质的销售人才、能力较强的市场策划人员、产品管理人员等吸纳到企业中来，组建强势的营销团队，并寻找高素质、具有很强领导力的营销带头人，让“老虎领着狼群”去和国内企业、外资企业或合资企业竞争。（十）结合新农合和社区进行学术推广 很多企业都盯着这块大蛋糕，可具体怎么做始终没有套路和章法。我为一个大型制药企业做营销项目时发现，企业员工觉得拉拉关系进了目录，跑跑诊所、深化感情就够了，这种老套的做法会把这个市场做“残废”的。 （十一）监控推广资源的使用情况和强化资源配置 处方药营销需要很多资源，企业的销售资源有限，是和企业运作成本挂钩的，在建设院系营销体系的同时要注意同时强化监控处方药销售资源的使用情况，在资源配置上要有策略、有阶段性、有考核，要和参与人员的个人收入挂钩，不能放任营销团队随意使用甚至浪费资源。 （十二）建立和强化处方药营销体系 处方药营销是个系统工程，哪里出现纰漏或者配合不利都会造成市场失误，结果就是销量难以提升。专业化学术推广只是处方药营销体系的一个环节，还有其他重要环节，整体强化才能屡战屡胜。 总结：处方药院线营销首先应该规划营销战略，明确企业处方药的发展方向，才能着手进行适合企业、适合市场、适合消费者的产品线规划，把产品这个营销核心解决好后，才能进行市场布局和团队建设。总之，要用系统的规划去做处方药营销，别只学人家的皮毛。二、处方药深度营销案例——工夫在诗外 与医院做业务，基本是处方药业务，很多业务员总是感觉业务做得很牵强，这就是没考虑处方药深度营销的后果。医院深度营销直接牵扯到情感联系，和医院合作时间长了，就不是单纯的利益牵扯了，业务员还要做很多事，否则关系就生硬了。所以，合作时间长了，就是朋友，大家像朋友一样谈论事情，有时间一起谈谈自己工作的苦恼或困惑，相互出主意、想办法，甚至帮助对方做一些业务以外的事情，这样，合作才能更长久，相互之间会更加信任对方，在业务上就会关照你。 有一家妇科医院，在当地是唯一的一家妇科医院，这家妇科医院前些年一直是当地的妇科权威医院，妇科病患者基本都到这家医院就诊，医院经常给员工发放福利，逢年过节就发大红包。很多妇科相关专业毕业的学生都是挤破脑袋往里钻。可是后来，地方上两个三甲医院对妇科提高重视，增加人手并配置了很多现代化设备，这家妇科医院的日子就不好过了。 当时我们正在和这家医院进行5个产品的合作，每年销售额200多万元，也算是一个大客户了，我和院长非常熟，经常没事就和院长聊天。有一天，院长大人愁眉苦脸地坐在办公桌旁，一边摇头一边叹气。我正好进来，院长大人一句话险些吓坏我：“今天有事，没心情和你聊天，你忙你的去吧。”我没有走，这不是咱的风格，我坐下来，看看院长，说：“啥事让你这么头痛，说不一定我还能帮你出出主意呢。” 院长随口说：“还不是因为医院的效益，现在竞争这么激烈，要过节了，我们连好一点的福利都发不起，员工怨声载道，背地里说我的领导能力不行，你说我能不生气吗？现在两个大医院的效益非常好，病人都跑那里去了，我现在正头痛怎么改变这个局面。” 我说：“院长，你别着急，这事交给我，我帮你搞定，不过你得配合我。”院长看看我，我接着说：“咱们分两步走，第一步，我们搞个市场调查，看看妇女对我们医院的看法和选择就诊医院的标准；第二步，根据调查的结果我们再制定对策。”院长有些迟疑：“反正我一时也没注意，那你就试试吧。” 于是，我回去做了一份调查表，又和院长仔细商讨了细节，就让我的女部下加上医院的护士一共十多个人去做问卷调查。 调查结果如下。 （1）现在的妇科医院的服务态度不如那两个三甲医院的服务态度好。 （2）不知道妇科医院的水平怎么样，尤其是新的家庭主妇对妇科医院了解很少。 （3）妇科医院设备比较陈旧、设施太差。 根据调查结果，我和院长花了几天时间，反复讨论细节，最后制定了一个提升妇科医院竞争力的实施方案，方案主要内容如下。 （1）由妇科医院申请50万元用于装修医院（细节略）。 （2）对医院医生进行为期两天的服务意识教育，改革绩效考核，把对患者的服务态度计入绩效考核，每周进行服务评分考核，层层监督，以科室为单位，每周根据服务评比结果，奖优罚劣（细节略）。 （3）医院整体利用中秋季和十一放假期间，在广场进行为期三天的宣传活动。这次大型宣传活动设置了主题和详尽的活动内容，并利用报刊、电视、电台、网络、POP和家庭直接投递的DM作为交叉载体进行宣传。 （4）每个科室每月进行一次进社区、搞服务、提高妇女健康意识的活动（细节略）。 （5）妇科医院设置专门的预约电话，提供电话预约服务。为节约病人候诊时间，方便患者来院就诊，医院实行预约制度，患者可以通过预约电话预约挂号。电话预约可以直接点名选择就诊医师，每月进行评比，每月预约超过20次的医师有奖励，惩罚预约次数不到20次的医师，对连续5个月达不到20次的医师降级使用。 （6）全年无休、提供夜门诊服务。推行全年无休及夜门诊服务，时刻开通绿色通道及全程导医陪护服务，更好地解决了本地患者周末看专家、外地患者假日看病等难题。 （7）申请配置孕妇预产和严重妇科病人专用接送车辆，接送范围100公里内免费。 （8）一站式服务。对重症患者和待产孕妇实施一站式服务，许多患者在患某种疾病的同时常伴有其他疾病。为解决就诊流程繁琐问题，医院成立妇科疾病会诊系统，为患者简化一系列的就诊流程，避免了病人到处求医的难题。 （9）孕妇全程服务项目。孕妇从怀孕开始，妇科医院对来就诊的孕妇提供全程服务，对孕妇日常用药、活动和保养予以指导，必要时上门服务，孕妇全程服务由固定医师执行。 （10）和社区建立联系，随时更新和掌握全市孕妇情况和数据。 上述方案实施后，经过3个多月的努力，妇科医院的就诊量和收入明显增加。 所以，做处方药不要盯着业务不放，除了关注利益，业务人员还要做工夫之外的工作，这样才能保持长久的合作。
